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8 大應變跟上快速轉動的商業環境
打造永續的競爭優勢是過去成功企業的拿手絕活。然而，在今日瞬息萬變、充滿不確定性的市場上，堅持同樣的老劇本已經不管用了。你必須同時採取多個短期優勢來延續你的競爭力。
原文書特色:
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本期目錄
主題看板 善用短期優勢，變出長遠競爭力
第 1 部 競爭優勢的缺點
第 2 部 短期優勢的剖析
第 3 部 短期優勢勢在必行
延伸閱讀 不斷變，競爭優勢不斷電！
主題看板
善用短期優勢，變出長遠競爭力
打造永續的競爭優勢是過去成功企業的拿手絕活。然而，在今日瞬息萬變、充滿不確定性的市場上，堅持同樣的老劇本已經不管用了。你必須同時採取多個短期優勢來延續你的競爭力。
過去，多數領導者會根據一個主要構想，採取迎合不同商業階段的架構──策略的最終目的就是達成永續的競爭優勢。然而，現在所有的市場往往不到一年就有明顯的改變，持續捍衛單一不符合市場需求的競爭優勢，並非明智之舉！簡而言之，你一貫採取的競爭策略已經陷入了瓶頸。
哥倫比亞商學院教授、全球公認的策略專家莉塔．麥奎斯，主張現在是放棄永續競爭優勢概念的時候了。組織必須加速競爭力的生命週期，設法打造一連串的短期優勢，抓住一閃而逝的時機，果斷地發揮利用，奮力向前邁進。對於式微的競爭優勢，則要當機立斷地割捨，轉向下一個更有利的短期優勢。
作者同時提醒，在變化劇烈的商業競爭環境中，維持穩定不變是最危險的狀態。要提出一套短期的優勢組合，讓它發揮最大效果，必須在未來的經營上，做出 8 項重大轉變：
第1部競爭優勢的缺點
當你必須做出改變，以便利用短暫機會時，原本專注某項競爭優勢獲取最大價值的系統和結構，反而會成為一項不利的因素。要在現今瞬息萬變的市場上競爭，做法就要有所不同。
競爭優勢的傳統觀點一直建立在兩個基本假設上：
1產業最重要 ──只要洞悉產業發展趨勢並據此做好定位，你就會得到一些不錯的回報。
2一旦做到了，競爭優勢便可持續保持下去 ──因為產業動態變化緩慢，年復一年沒什麼改變。
這些假設鼓勵因循守舊，並且是依循既有的商業模式建構，而不是做任何激進或完全不同的事。這也意味著，顧客最後會去找較能配合他們不斷改變需求的替代品，並且長此以往。如果你不留心，可能會死守一種競爭優勢，而與市場愈走愈遠。
第2部短期優勢的剖析
任何競爭優勢──不論是短期或長期的──都會經歷相同的生命週期。然而，當優勢稍縱即逝，企業無論如何都必須以比平常更快的速度，經歷這個週期。
要善於發揮臨時或短期競爭優勢以獲得最佳效果，首先必須了解這些優勢經歷的典型生命週期。一般來說有 5 個階段：
階段1 啟動期
啟動階段時，你試著積極找出新出現的機會，並且釐清哪些值得專心投入，哪些則否。一旦找到可行的商機，你便開始分配資源，並且組成技能和經驗完美融合的專案小組。創新在這個階段最為重要。
階段2 增產期
一旦這個機會明顯獲得注意，就得盡快增加分配給它的資源。你也得設法抓住更多市場區塊，按照你的生產需求，設定好適當規模的系統和流程，讓初期的市場實驗演變成使出全力搶攻市場。
階段3 拓展期
成功執行增產之後，你的事業就會進入這個商機帶來的收成和拓展時期。你的市占率增加，盈利提高。隨著愈來愈多客戶購買，甚至可能讓你成為市場龍頭，大家都想打敗你。盡可能延長拓展階段，但不要忽視這段時光終會結束的事實。
階段4 改造期
就算在拓展階段營運順暢，也要深思熟慮地開始從公司營運上抽出一些資產和資源，積極地做些實驗尋找下一件大事。如此一來，當你的短期優勢不再，你已經安穩步上重組和改造的軌道，調整自己趕上下一波襲來的浪潮。
階段5 割捨期
人們大多認為割捨就是失敗，精明企業則認為割捨必要且健康。這意味著資源、資產和職能會有制度地從萎縮的業務，轉去追求新商機的商業化。割捨要有願景，並且要當機立斷。
●成功案例
在 2010 年一項針對市值超過 10 億美元的企業分析中，只有 10 家企業能在 10 年間每年達到 5％的淨收入成長。這些公司表現出色，因為他們結合強大的內部穩定性以及優異的外部靈活性，特別是商業模式。他們充分利用短期競爭優勢，而不只是依賴可持續的優勢。這些卓越公司：
■不斷改造營運的能量和能力 ──從發揮一個優勢順暢從容地換到另一個優勢。
■以健康的方式割捨 ──朝不同方向改造與前進，而不是試圖捍衛式微或窮途末路的競爭優勢。
■提供取得資產的途徑，而非只是擁有權 ──資產才不致受市場每況愈下的事業單位主管把持。
■創新是持續並且妥善管理的流程 ──而非零星、帶些試探性質的過程。
■根據事實做決策 ──每個人都使用數據獲取真相，而非試圖捍衛過去的決定或挽回顏面。
■朝向健康改造的體質 ──當你把人員從低價值的專案調整到高價值的活動，大家都理解這樣的改造是值得的。
第3部短期優勢勢在必行
要提出一套短期的優勢組合，讓它發揮最大效果，你得在未來的經營上，做出 8 項重大轉變：
重大轉變 1 要從競賽場域著眼，而不是產業
當今的環境，產業界線愈來愈模糊。如果你只關注同業對手，當其他產業的新玩家加入並提供與你接近的替代產品，你可能完全措手不及。
別去想產業，而是真的應該養成習慣，去看產品的競賽場域。競賽場域的特性是由客戶和解決方案之間的關係決定。競賽場域包含客層、產品和提供地點。這個觀點在今天更有用，因為它指出只憑做出更好的產品上市，可能還不夠。反之，更重要的是，設法利用現有的客戶關係或提供更好的客戶經驗。
重大轉變 2 設定主題，然後讓員工進行實驗
高階主管應設定好幾個廣泛的主題，然後讓員工嘗試不同的方法，甚至是提出不同的商業模式，在此領域好好表現一番。如果你可以從一個短期優勢轉換成另一個優勢，會帶來一些非常明確的好處：
■以變形取代縮編 ──只要你能將競爭資產從一個利基市場轉移到另一個，你就能一直持續不斷打進新的成長市場。
■重視整個走勢 ──你將不再把大部分心力投注在拓展階段，而是對場域內競爭力生命週期的所有階段給予同樣的重視。
■保持穩定和活力 ──你表現出你不會受限於某些利基市場，反而是企圖心十足且自信地走向最理想的市場。
■人才流動 ──如果你不斷改造重組，員工會明白，他們不會只限定做什麼工作或角色。
■多種執行方式 ──當你變得很會運用短期優勢，員工也也會很自在地用同樣的方式面對工作。
重大轉變 3 採取創業指標
在短期優勢情況不明時，較有效的做法是，只在不確定性減少時，才投入大量資源。創投家和新創業者一直都是這麼做的。他們追求或投資許多不同的選項。這些初期的投資帶來權利，而不是未來非加碼投資不可的義務，倘若點子在市場上可行的話。
重大轉變 4 著重顧客體驗和解決方案，而不是產品
不管哪個產業，只要你想得到，進入的門檻都在翻覆中。這表示競爭對手愈來愈容易複製你提供的產品功能。幸好，你有多少競爭對手和客戶一點關係都沒有。客戶只在乎精心設計的體驗和回應他們迫切問題的完整解決方案。如果你能專心提供這些東西，你的公司將脫穎而出，你也會做得很好。
重大轉變 5 建構並運用強大的人脈網
在短期優勢為主的環境，凡擁有強大人脈網的員工，永遠都會是你最有價值的員工。任用與客戶關係緊密的人，是個可長可久的優勢來源，甚至是公司可以利用好幾代的短期優勢。
重大轉變 6 學會如何以健康的方式割捨
你必須擅長割捨式微的優勢，把資源轉到新崛起的短期優勢。要怎麼做到？其實只涉及 3 個步驟：
1你留意並確認警訊 ──以此刺激自己採取行動，而不是抱著鴕鳥心態，徒然期望事情好轉。
2你必須想出一套辦法，讓數字的重要性獲得廣泛認可 ──讓員工警覺到發生了什麼事。你必須帶頭做一些事，並讓主管決定執行的最佳方法。
3只要做了結束的決定，你就得想好一套聽起來合理的割捨策略 ──你必須說動公司的其他人。
重大轉變 7 系統化處理初期的創新
只要你能接受優勢是暫時而不是永久的，你理所當然可以設置一個流程，在持續的基礎上用創新填滿所有管道。你需要 5 個核心要素：
1管理系統 ──創新被視為重要任務，並獲得妥善支持和培育。同樣適用於各種點子和建議，不管是從上而下或從下往上。
2概念構成的流程 ──替有希望的點子打造通路，讓公司考慮和評估。
3發現流程 ──團隊有足夠的資源採用初期的點子，並以更多的細節豐富這些點子。商業模式就是在這時進行開發和微調。
4育成 ──進行試用和原型測試，以了解實際業務牽涉範圍。假設要在這時獲得驗證並進行市場測試。
5加速 ──新點子要進入市場，並擴大規模成為商業現實。
重大轉變 8 注重實驗、迭代和學習
短期優勢的概念，也與你個人有關。你不能想當然爾地認為，曾經高度受到重視的技能，會永遠維持不變。你應該隨時在工作上嘗試新東西，才能保持新鮮及跟上潮流。
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