【电子杂志】大師輕鬆讀515：用 7 塊創新積木堆出樂高傳奇


	2003 年，甫獲《財富》雜誌封為「世紀玩具」短短 3 年之後，樂高公布公司史上最大虧損，而且瀕臨破產邊緣。但就在 2007 至 2011 年全球景氣衰退之際，它的稅前獲利卻成長 4 倍。究其原因，樂高做錯、做對的正是企業界廣泛使用的 7 項創新原則。原文書特色 ★《華爾街日報》、《富比士》、《成功雜誌》等多家媒體好評推薦 ★ 暢銷書《長尾理論》作者 Chris Anderson 好評推薦本期目錄主題看板你熟悉的樂高，你沒聽過的傳奇第 1 部創新 7 原則及樂高的衰敗第 2 部精通創新 7 原則改造樂高延伸閱讀不創新就淘汰主題看板你熟悉的樂高，你沒聽過的傳奇樂高是許多人的童年玩伴，也是許多創意的啟蒙。光是 6 塊樂高積木就能玩出 9 億 1500 萬種以上的組合，也難怪它能在 2000 年打敗泰迪熊與芭比娃娃，被《財富》雜誌封為「世紀玩具」。但是新世紀的到來也意味另一個變局的開始。面對數位浪潮的衝擊，許多孩童迷上電玩遊戲；加上專利權到期，大批競爭者削價競爭，樂高不得不有所回應：它從外部請來當時赫赫有名的企業改造專家，遵循業界奉行的創新7原則，大搞破壞性創新、積極布局藍海，結果卻是更大的虧損，甚至淪為獲利最差的品牌。樂高就這樣玩完了嗎？許多觀察家都抱持悲觀的態度。因為這些創新原則都救不了樂高，恐怕也沒有其他靈丹妙藥了。接下這個燙手山芋，同時也是樂高創辦人的孫子卻靈機一動，頓悟樂高系統不只是遊戲系統，同時也是營運系統──就像樂高積木每個零件都能和其他零件結合一樣，樂高應該創造一個一致性、可擴充的玩具世界。最要緊的是這次他一定要把那 7 個創新原則做對。事實證明，他做到了，而且成果斐然。曾任瑞士洛桑國際管理發展學院創新與技術管理學教授的大衛．羅伯森，研究過麥當勞、百思買等多家卓越公司的案例，在2008 年接觸樂高之前從來沒看過如此複雜的創新管理系統，也沒見過如此戲劇性起死回生的歷程。當許多創新聚焦在巨大的產業變革或是領導人身上，樂高卻回到自己相當傳統的系統裡，找到持續創新的方法，也因此特別值得借鏡。本書便是羅伯森迫不及待要告訴世人的樂高傳奇。第 1 部創新 7 原則及樂高的衰敗電玩遊戲、MP3 播放器及各種高科技玩意兒在 20 世紀末進入全球玩具市場，也向樂高宣告新挑戰的到來。儘管這家公司一直以來不斷創新，但卻突然發現自己處於落後的追趕模式。為了扭轉局勢，樂高根據 7 個企業界最廣為人知的創新理論，推出野心勃勃的成長策略。這些在其他公司似乎可以化腐朽為神奇的點子，卻幾乎將樂高擊沉，整間公司有如捲入死亡漩渦。樂高成立於 1934 年，由科克．克里斯蒂安森創立於丹麥比隆市一間小型木匠工坊。公司名稱取自兩個丹麥字：「leg godt」，意思是「好好地玩」。科克的使命是：「鼓舞和培養明日的建築家。」他對「只有最好的才夠好」原則滿懷熱忱。整個 1960 年代，樂高開始銷售產品到西歐各國，再打入美國、亞洲、澳洲和南美洲，逐漸擴大它的市場。到了 1970 年代初期，樂高集團當時已經雇用 1000 名員工，創造丹麥約 1%工業出口額。到了 1990 年代晚期，公司已經成長為在世界 6 大洲擁有 45 家公司的集團，雇用近 9000 名員工。不過，隨著公司進入 1990 年代，營收再次觸頂。正當樂高拓展業務進入新市場之際，錄影機、電視遊樂器、有線電視和電腦一一問世。不僅如此，樂高互相咬合的積木專利權也到期。為對抗這場戰爭，樂高聘請丹麥企業改造專家保羅．普羅曼擔任財務長及後來的營運長。普羅曼立刻以企業界普遍流傳的 7 項原則為基礎，訂定野心勃勃的時程表：原則 1 打造創新文化新的樂高經營團隊推出一系列令人目眩、野心十足的大膽嘗試，但大多因為缺乏徹底執行而以失敗收場。原則 2 強化顧客導向樂高試著開發橫跨兩個世界的虛擬樂高玩具，發展有關正邪對決的故事場景。雖然一系列《星際大戰》授權玩具造成轟動，但大體上來說，樂高其他許多新產品構想都一敗塗地。原則 3 探索所有可能性樂高嘗試同時很快地推出多種新玩具系列想搶占市場，而不是努 力持續地依序一次推出一種新產品。在銷售成績因為市場狀況疲軟的時候，所有這些計畫一次就耗盡公司的資金來源。原則 4 保持開放──關注群眾樂高確實開發出一套專屬的樂高數位設計師軟體，可以讓消費者自行設計自己的樂高組件。然後工廠便會組裝實體玩具組合，再送到顧客手中。這項服務大受歡迎，只是一直賺不到錢。原則 5 嘗試破壞性創新為了試圖對抗電玩遊戲產業，樂高推動代號為「達爾文」的雄心壯志計畫。但不幸的，「達爾文」企圖在太短時間內完成太多工作，結果導致計畫脫離正軌。原則 6 航向藍海市場樂高推出樂高電影工作室史蒂芬史匹柏電影製作組合，讓孩子利用樂高積木製作逐格動畫。在美國市場還算受歡迎，但在其他地方銷售慘澹。原則 7 雇用多元化及具創意的人才樂高緊急向外招募在全球各地衛星辦公室工作的績優人才，但最後證明這些新聘人員難以管理，幾乎不可能融入樂高的企業文化。樂高執行創新 7 原則的成效太差，以至於到了 2003 年，公司已經瀕臨破產邊緣。克伊爾德任命自己為臨時執行長，同時指定樂高創辦人的孫子納斯托普，接掌樂高的日常管理工作。新任管理團隊面臨的挑戰令人卻步而且規模龐大： ■ 樂高集團 2003 年的營業額比 2002 年短少 30%。 ■ 樂高已經喪失所有核心市場上的領導地位。 ■ 公司債務已經攀升至 8 億美元。 ■ 預估樂高在 2004 年將有 1.6 億美元負現金流量，而且公司的淨虧損將暴增到 3 億美元左右。 ■ 內部研究發現 94%的樂高產品組合沒有獲利能力。 ■ 樂高是業界獲利最差的品牌。第 2 部精通創新 7 原則改造樂高面臨逐漸逼近的破產危機，樂高集團成立新管理團隊，著手把那些學院派的創新處方重新改造，整合成樂高實際可行的管理哲學。與其跑到盒子外思考，樂高反而找出了如何在非常傳統的組織內部，持續不斷創新的方法。從2007年到2011年，全世界正經歷全球性衰退，但樂高集團的稅前獲利卻是原來4倍，因為他們學會如何在盒子內創新。從樂高身上可以看出，面對創新7原則時，重要的不只是找出正確驅動力，而且還必須按照正確的順序。原則 1 打造創新文化納斯托普指出樂高應該找出公司賺錢的地方，然後將公司資源放在這些產品上，揚棄其他東西。納斯托普命令任何新創新都必須經由設計研究室簽署通過。如果任何新產品的預期獲利無法達到這樣的水準，就不會進行開發。原則 2 強化顧客導向若要讓樂高繼續往前邁進，公司必須和核心顧客重新建立關係。樂高必須和它過去及現在的大批粉絲組成關係更深厚的聯盟。樂高推動 3 項新提案： ■ 樂高在 2005 年推出由粉絲志工以「群眾外包」方式完成的新玩具系列。 ■ 樂高推出大使計畫，藉此從樂高顧客身上徵求想法和回饋意見。 ■ 樂高也成立了一個「孩童核心圈」，以小孩為中心測試新的玩具構想。納斯托普也希望樂高重新回首克里斯蒂安森最初的格言之一：「只有最好的才夠好。」納斯托普重新詮釋這句格言，並將它改為：「即使最好也還不夠好。」傳達出樂高將力求卓越。原則 3 探索所有可能性納斯托普轉移注意力到樂高未來銷售的關鍵動力──公司創新以及為市場帶來更好的新產品的能力。納斯托普建議樂高未來的方向，就是致力 4 項重要的創新類型： 1 產品創新──為樂高玩具家族開發新玩具和平台。 2 溝通創新──尋找更好、更新的方法和客戶建立關係。 3 業務創新──接觸新的商業模式以及新的經銷通路。 4 程序創新──開發更好的新方法，讓公司完成每件必要之務。原則 4 保持開放──關注群眾 2004 年，樂高邀請外部創新者加入團隊產生驚人的效益： 1 讓終端使用者參與，代表更好的產品會被開發出來。 2 參與其中的專家顧客之後也會成為新產品的傳誦者。 3 藉由提供共同開發者完備的工具，樂高實際上是在為一個交易活絡的市場播種，讓外部人士在此創造附加產品。 4 顧客參與是最好的公關活動，總是比廣告費來得便宜。原則 5 嘗試破壞性創新 2005 年，樂高提議打造一個讓孩子們能使用數位樂高積木玩耍的線上世界。不幸的是，這個計畫在燒掉 3000 萬美元的創始成本，耗費數以千計的人力後仍舊告終。但樂高得到的教訓非常重要： ■ 不要跳入你不熟悉的事業，除非你先親自投入規模較小的學習專案，獲得相當的認識。 ■ 不要期望新技術在一開始，就能立刻帶來近乎完美的經驗。 ■ 破壞性創新必須和其他事業單位的需求隔離。 ■ 你必須專心製造顧客喜愛的產品，而不是投經理人所好。 ■ 當你確實將某項產品推入市場時，產品的定價必須是市場可以負擔的水準，而不是趕著彌補你的投資以滿足財務總管。原則 6 航向藍海市場樂高的桌上遊戲在 2009 年 8 月上市時大受歡迎，創造了全世界第一個可以組裝和重複組裝的桌上遊戲，找到了一個未被開發的藍海市場。原則 7 雇用多元化及具創意的人才納斯托普和他的團隊經常巧妙地扭轉挑戰，使得創新變得格外不同。他們生動地描述期望的結果，然後給予員工絕對的自由「在積木範圍內」創新。他們認為雖然策略很重要，但競爭優勢主要來源是由多元化的創意人才組成。畢竟策略可以複製；但人才不能。樂高成功扭轉企業的其他關鍵還包括： ■ 樂高集團向來審慎注意招募的員工類型，在創意人才和帶來專注和紀律的員工之間要達成適當平衡。 ■ 樂高目前的組織架構，帶給員工明確的方向感。 ■ 每個樂高產品線都有獨一無二的 DNA，概述玩具的目標客戶、期望的玩樂經驗及其他細節。 ■ 樂高提供激發靈感和探索研究的時間。 ■ 樂高在測試未來的新產品原型時，經常邀請孩子加入。 ■ 在樂高，主導新產品查核程序的是團隊而不是管理階層。樂高已經證明創新 7 原則可以整合成一個規模更大的完整系統，只要能駕馭它們結合起來的力量，就能打造一個持續獲利的創新系統。



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