【电子杂志】大師輕鬆讀第483期 2013/04/03


	【目錄】 5 分鐘摘要利用危機成為壯大的轉機在經濟萎縮時期，銷售產品、保持客源變得倍加困難。但困境就是機會，征服機會就是賺取錢財。堅持玩下去，只有前進，絕不後退──並且尋求創新方法解決你的問題：思考時要盡量反常，執行時要毫不…… 【目錄】 5 分鐘摘要利用危機成為壯大的轉機在經濟萎縮時期，銷售產品、保持客源變得倍加困難。但困境就是機會，征服機會就是賺取錢財。堅持玩下去，只有前進，絕不後退──並且尋求創新方法解決你的問題：思考時要盡量反常，執行時要毫不留情，行動時不必講理，盡一切可能成為業界中第一。專家解讀只要第一，其他免談這是一個贏者通吃的世界，任何企業只要能取得市場制高點，就能坐享消費者的擁戴，恣意享用豐厚的利潤報酬，尤其在市場不景氣的時候，第一的市場地位絕對是最佳的避風港。 ——陳珮聞／米迪安科技總經理第1章面對經濟萎縮的 4 種可能反應面對經濟萎縮時，只有 4 種可能反應：(1) 加油打氣，(2) 墨守成規，(3) 臨陣脫逃，(4) 奮勇向前。4 種反應之中只有一種有用：就是奮勇向前。反應 1　加油打氣有些個人和公司會認為，在經濟低迷時，他們可以選擇不去理會，相信情況會好轉。這種想法有2 個問題： ●如果你不夠謹慎，可能在這「短暫」狀況回歸正軌之前，就用光現金，在商場上消失。 ●第二，你會錯過抓住優勢、成為市場第一的大好機會。反應 2　墨守成規針對進展緩慢的市場，「典型」的反應是回歸基本面。這種做法主張外在市場並沒有改變，而是你分心了。如果你回頭做過去做得不錯的事，一切自然就會好轉。反應 3　臨陣脫逃臨陣脫逃的人認為，沒有人可以阻止經濟衰退，所以他們會靜待一切恢復正常。他們乾脆放假直到景氣恢復正常，心裡想著到時再試試看。反應 4　奮勇向前這種人的心態是接受市場已經徹底改變，變得更具挑戰性。因此，你要準備好提高能量層級，以更強的職業道德和堅實的行動，利用低迷景氣晉升市場的主導地位。奮勇向前就是以更好的新方法突顯自己的差異性，努力提高市場占有率。想要奮勇向前，必須認同你得把事情做得更好，然後努力去達成。第2章如何在低迷景氣中奮勇向前？在發揮奮勇向前的心態時，有 13 種戰術可以用來應對經濟衰退並推展你的業【主題看板】專家解讀  只要第一，其他免談   這是一個贏者通吃的世界，任何企業只要能取得市場制高點，就能坐享消費者的擁戴，恣意享用豐厚的利潤報酬，尤其在市場不景氣的時候，第一的市場地位絕對是最佳的避風港。  焦點議題 1 沒有不景氣，只有不爭氣   焦點議題 2 任何的波折都是轉機   焦點議題 3 執行力與產品力勝於一切   在全球智慧型手機的戰爭中，相對於蘋果電腦（ Apple）、三星（ Samsung）的高毛利，未跟上趨勢的 Nokia、Blackberry 等品牌都遭遇空前的劫難，不僅市占率直落，獲利表現更是一落千丈，昔日輝煌的功績都已經成為過眼雲煙。  在全球化的競爭中，市場不會給競逐者任何的藉口，你推出的產品是否貼近消費者的需求，滿足他們在價格、功能、品質上的標準，市場都會給予你對應的回饋，如果不是榮登寶座，就是如落水狗一般，必須面對來自消費者、經銷商，以及股東的白眼。  《不景氣更要做第一》給我們一個重要的觀念，就是不要受限於外部環境的異動，當其他人都以經濟不景氣作為成長遲緩的藉口時，正是你要積極作為，拓展業務的大好良機。  千萬要切記：「沒有不景氣，只有不爭氣！」任何的市場波動，影響到的都只是邊緣廠商，他們沒有核心競爭力，沒有戮力達成的企圖心，也欠缺洞察未來趨勢的能耐。當景氣好的時候，這些邊緣廠商或許可以分到一些周邊利潤；當景氣不佳的時候，第一個淘汰出局的就是這群落後者。  解讀 1 沒有不景氣，只有不爭氣    從 2013 年現在的時點往回看 10 年，全球經濟歷經大幅波動，金融海嘯接踵而至，歐洲金融風暴到目前尚未完全平息，每一家公司都遭遇到相當大的衝擊。但是，如果我們比較一下各產業龍頭，例如網路領域的谷歌（Google）， 2012年市值仍超過新台幣 7 兆元，在過去的這段時間持續維持傲人的成長動能。這些領導者並沒有受到經濟不景氣的影響，反而找到著力點，以那麼龐大的身形，卻仍維持著讓人稱羨的獲利能力。  面對逆境時，你可以有不同的選擇。本書作者就列出了 4 種可能的應對方式。你可以加油打氣（當一個事不關己的鼓勵者），或是墨守成規（雖然現在可能已經不太成功了），或是臨陣脫逃（靜待一切恢復正常）。但是，真正能維持企業成長動能的方式，就是奮勇向前，努力突破遇到的困境！  許多經理人在面對不景氣時，往往會因此放緩腳步。但是，我們卻可以觀察到許多創新企業的領導者卻依然充滿膽氣，反而不會自我設限。其實，所謂的不景氣，可以解釋為整個市場對於舊經濟結構的新鮮感已經降低，因此消費意願降低、找不到新方法可以擺脫紅海競逐。原先在舊市場中扮演要角的企業因為習慣使然，很難突然轉向，這反而給了創新者可趁之機。  我們看現在這一代的業界翹楚，很多都是在這個態勢中，提出了新的解決方案以及新的商業模式，趁勢而起，加上擁有強勁的執行力，借勢將企業推上巔峰。所以，一流的企業的眼中是沒有不景氣的。  解讀 2 任何的波折都是轉機    對於所有領導者而言，要在強敵環伺的市場中脫穎而出，最佳的契機往往是當大家都不看好的時候。  舉例來說，原先全世界的 DRAM（動態隨機存取記憶體）市場控制在日本、美國手中，台灣挾資本優勢，同時仰賴日本技術，也算是要角之一。韓國三星想要在這個領域中取得領先地位，一直研究競爭對手，精進自己的設計實力，並且等待機會。  2008年金融海嘯導致台灣與日本 DRAM 廠商停止投資。三星逮住這個機會逆向投資，大舉加碼投資研發並且強力殺價競爭，搞得全球 DRAM 產業哀鴻遍野，台灣與日本 DRAM 產業從此墜入萬劫不復的境地。  當市場出現波折時，有些人會認為放低姿態能夠閃過風暴，但是別忘了，市場中總有積極的競爭者願意擔負風險，抓住市場轉折的機會，當時機、資金、人才、技術、市場等各方面因素都醞釀成熟時，市場很可能一夕翻轉，把握波折轉機的人很可能因此翻身，趁勢取得獨領風騷的市場地位。  解讀 3 執行力與產品力勝於一切    當然，把握機會不是口頭說說而已。本書作者給了我們相當明確的執行指引。我們可以從幾個方面來看這些努力。  第一個重要的關鍵是業務網路，即使面對市場的不景氣，如何鞏固客戶基礎就變得相當重要。你可以翻出所有的客戶名單，仔細檢視並且重新與他們聯繫，做更多親自拜訪，讓客戶對你的產品或服務了解更多。  對於產品，更重要的是要貼近客戶需求，除了新產品之外，賦予現有產品放進更多價值，讓客戶在看到產品時有驚豔的感覺，這樣自然可以取得更多客戶的信任與喜愛，好的口碑也可以為公司創造更多的成交機會，開拓出更寬闊的目標客戶群。讓這些忠誠的客戶陪伴公司一同度過市場的低潮。  當然，這些執行工作最重要的就是要能夠落實。你必須要有明確的時程安排，維持高昂的鬥志，奮勇向前的工作態度，構建邏輯嚴謹的工作計畫，並且設定達成目標，才能夠在面對大環境的困難時，維持動能，擺脫向下沉淪。對於企業的領導者而言，在面對逆境的時候，更要沉著應對，絕對不能輕言放棄，依循嚴謹的工作方法，確實達成每個設定的目標。     實戰錦囊    資歷較深的經理人，已經經歷了許多次的景氣起伏挑戰，當面對市場不景氣時，其實都已經累積了一定的應對方法。除了近幾年的全球金融風暴衝擊之外，我也曾經歷過網路泡沫的階段，其中有些體驗可以跟各位分享。  第一，沉著冷靜地為公司找出路。雖然網路泡沫讓許多網路公司一夕崩盤，許多沒跟上網路趨勢變化的公司消失得無影無蹤，但是不要忘了，目前在網路領域中取得領導地位的網路公司，有不少是在當時找到了立足點，勤奮不懈地傾聽消費者的聲音，同時運用手中的技術資源滿足這些需求，才逐漸與競爭者拉開差距，最終成為市場獨大的領導者。因此，只要認真地貼近市場，一定可以找到明確的方向。  第二，預備食糧。在面對市場衝擊時，有時候原有的工作方法與收入來源可能產生巨變，因此平時就該要做好資金規畫，免得遭遇狀況時寅吃卯糧，不僅可能造成缺乏資源開發必需的技術或產品，甚至可能造成公司人心浮動、工作氛圍不佳，影響到工作的產出。  第三，掌握執行力。在市場不景氣時，總有許多工作回收的效益不如預期，要彌補這個落差，只能用更高的執行效率作為彌補，因此必須嚴格掌握執行進度，善用有限資源創造更高的效益。市場大環境是單一企業無法掌控的因素，但是操之在我的執行力，就必須要徹底落實。  第四，樂觀的態度。大環境帶來的不景氣壓力已經令人喘不過氣，總不能自亂陣腳。尤其領導者必須塑造出正面的氛圍，帶領團隊殺出重圍，即使面對艱困的環境，也要樂觀以對，積極找出突圍出口，才有機會獲得更好的回饋。在困頓時，心理素質是一切努力的起點，信心與熱情往往都是成功的起點。  歷經市場的變化，我觀察到許多一流的企業都能夠化危機為轉機，其中最重要的關鍵就是有膽識、有計畫、有執行力。台灣企業近年來遭遇到嚴峻的挑戰，卻仍有不少企業可以擁有很棒的經營績效，躋身一流企業，我們可以它們為師，找出一切可能性。  專家簡介    作者簡介    葛蘭特．卡爾登（Grant Cardone）／國際知名的行銷專家，同時也是激勵人心的演說家、「Fox TV」固定來賓，以及《赫芬頓郵報》（Huffington Post）和各大網站爭相邀稿的暢銷書作家。著有《求生銷售》與《成交者的生存指南》。創辦3 家營業額皆達數百萬美元的企業，有線電視新聞網CNN 與財經新聞頻道CNBC 和《華爾街日報》都曾經做過專題報導。他專有的「資訊輔助銷售法」（Information-Assisted Selling），目前為財富 500 大公司、世界各地的創業家和非營利組織所採用。目錄列表: 大師輕鬆讀第483期 2013/04/03 封面



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