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“賈伯斯督促產品開發人員：「繼續改進，好還要更好。」”
想知道如何讓產品賣得更好？
該如何跟盛怒下的老闆溝通？
想瞭解怎麼跟任何人都聊得來？
《紐約時報》、《富比士》、美國《商業週刊》競邀的人際溝通專家教你
33種情境×9類需求×337個中英對照問題，讓你跟誰開口都沒問題！
問對問題，比答對答案更有威力！
善用發問的力量，可以大幅提升工作效能及人生的品質，改進人際關係；也可以推銷更多的產品、服務與構想；甚至還可以激發他人意想不到的潛力，並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力！
★ 亞馬遜書店「溝通技巧類」暢銷榜 No. 1
溝通專家索柏以34 個簡短的章節，用實際生活案例，呈現出好問題如何改變對話的內容、以及身處的狀況，並且說明如何運用這些問題的方法與時機。
● 同事向你抱怨壓力太大，工作起來倦怠又無力，怎麼接話？
你可以表達關懷的問：你為什麼要做這個工作？Why do you do what you do?
簡單一句話，可以引導想像對工作的期待與熱情，遠勝過只是當情緒垃圾桶。
● 碰到老闆在面前盛怒狂飆同事，想幫同事解圍嗎？
你可以適時插一句：你希望他們改進哪些地方？What do you wish they would do more of? 就可以幫助引導改變對話重點。
● 想要讓對方打開話匣子，說出不輕易告訴外人的故事，怎麼引導呢？
試試：你是怎麼開始的？ How did you get started?
這個問題可以觸動對方心底的熱情與快樂。
當你想鼓勵周遭的人全力以赴，該怎麼開口？
試試：你最多只能做到這樣嗎？ Is this the best you can do?
這個問題格外有威力，可以幫助他人發揮潛力，達成他自認為辦不到的事。
作者簡介
安德魯‧索柏（Andrew Sobel）
顧客關係專家，擅長透過各種技巧與策略，協助企業贏得長期的顧客忠誠，在業界聲譽卓著，是《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《紐約時報》（New York Times）以及《今日美國》（USA Today）等重要媒體的邀訪常客。
傑洛‧帕拿（Jerold Panas）
知名的公益事業管理顧問，輔導對象多為公益團體的執行長、董事以及教育訓練專家，現為帕林顧問公司（Jerold Panas, Linzy & Partners）執行長，該公司是全球最大的公益事業顧問公司，主要協助非營利組織和基金會的募款事宜。
譯者簡介
顧淑馨
台灣大學歷史系畢業，淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會，並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯，譯作包括《簡單讀懂麥可‧波特》、《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沉默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等書。
精彩試閱
情境 10 你最多只能做到這樣嗎？
時間是 1983 年底。蘋果公司即將宣布推出麥金塔電腦（Macintosh）。它獨創的一些特色：如用手移動的滑鼠、圖形使用者介面等等，將形塑隨後數十年的個人電腦世界。
且讓我好好描述那個場景。
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）很希望他介紹的創新產品，能夠引起媒體爭相大幅報導。他的戲劇感誰也比不上：要有鼓聲、號角聲隆隆，以象徵新時代的來臨。
現在請回想 1984 年，第十八屆美式足球超級盃（Super Bowl）決賽。很少人記得有哪些球員上場。更少人記得兩隊的得分。
然而看過那場比賽的人，都忘不了蘋果的廣告。一名女子穿著田徑服，衝進坐滿表情呆滯男性的禮堂。她拿起一把大鐵錘，用力擲向龐大的電影銀幕，銀幕上是獨裁者在講話的鏡頭。那則廣告至今已有近 20 年歷史。當年它屢獲各種獎項。如今這段視頻已成為經典，仍會引人津津樂道。
在蘋果總公司，在推出麥金塔及廣告前的那幾個月，員工們拚命加班趕工。日日熬夜。午餐在工作台上解決。賈伯斯則在走廊上不斷的走動。
賈伯斯督促產品開發人員：「繼續改進，好還要更好。」
賈伯斯總是要求蘋果的每樣產品，一定得不同凡響。在他兩度擔任蘋果執行長期間，這種力求生產「偉大得離譜」的產品，構成一股強大而毫不妥協的力量。賈伯斯的確非常人，他不止引起一種產業，而是 5 種產業的革命：桌上型電腦、音樂、行動電話、零售、甚至卡通動畫業（透過皮克斯公司(Pixar)）。
筆者想提一件事。有一天賈伯斯來到麥金塔總工程師的辦公室。他要對方：「開機。」他指著放在工程師桌上，即將成為革命性桌上型電腦的模擬機。
開機花了幾分鐘。那是因為需要測試記憶體、啟動作業系統及完成其他的起始作業。
賈伯斯對總工程師說：「你們一定要加快開機的速度。」說完就走了。
數週後，經過不眠不休的改良新電腦的效率，這位總工程師驕傲的向賈伯斯展示，他們如何努力的稍稍縮短了開機的時間。
賈伯斯問他：「你最多只能做到這樣嗎？」說完又是不客氣的轉身離開。
再經過許多無眠的夜晚，麥金塔團隊終於又削減了幾秒鐘。他們再次與賈伯斯開會時，賈伯斯仍然不滿意。可是這次並未再嚴加責備，只是用迷離的眼神，瞪著那個原型產品。他陷入思緒中。當總工程師開始說明，或許還有幾個方法可以再改進開機時間，此時賈伯斯打斷他。
他說：「我一直在想這件事。」他的聲音因激動而提高。「將來會有多少人使用麥金塔？100 萬？不是，我打賭不出幾年，就會有 500 萬人，每天至少打開一次他們的麥金塔電腦。假設你們可以去掉 10 秒鐘的開機時間，再乘以 500 萬用戶，就等於每一天省下 5,000 萬秒。一年下來，可以折合成幾十個人的壽命。所以如果你們可以讓開機快 10 秒鐘，就可以省下至少十來條生命。」
賈伯斯最後說：「所以值得再減少 10 秒！」
麥金塔的工程師團隊認為不可能。但他們受到賈伯斯的激勵，不，是受到他亟欲替人類省下幾十億秒浪費的時間所驅使。於是再度投入心力，幾天內就成功的把開機時間又縮短 10 秒鐘。
賈伯斯於 2011 年 10 月 5 日辭世，享年 56 歲。由於他無與倫比的創新和魄力，使蘋果成為全世界最有價值的科技公司。多虧了賈伯斯，「我們最多只能做到這樣嗎？」這個問題融入了蘋果的企業文化。
在工作上你周遭有多少人確實做到了全力以赴？
距麥金塔上市 11 年前，美國國務卿亨利．季辛吉（Henry Kissinger）拿起電話，把他的特別助理溫士頓．羅德（Winston Lord）叫進辦公室來。
羅德才華出眾，後來做過美國駐中國大使，也當選過聯邦眾議員。季辛吉的指示簡單明瞭，甚至是例行公事：他吩咐羅德撰寫一篇總統的外交政策報告。羅德很清楚，這位上司要求每個替他工作的人都要竭盡所能，然而就連他也對之後發生的事感到很意外。
（也許羅德忘記了，季辛吉唸哈佛大學時，他的學士畢業論文就很不尋常，題目是：「歷史的意義」(The Meaning of History)，篇幅竟然多達 377 頁！）
羅德自己記述那段經過：
我寫了內容很不錯的外交政策報告草稿，交給季辛吉。第二天他把我叫進辦公室，說：「你最多只能做到這樣嗎？」我說：「亨利，我覺得我已經盡了全力，不過我會再重寫。」於是我回去，過了幾天交出第二篇草稿。他又是第二天把我叫進去，問道：「你確定你最多只能做到這種程度？」我說：「是的，我真心認為已經不能再好。不過我願意再試一次。」總之，同樣的情況重覆了 8 次，我交出 8 份草稿；每一次他都說：「你最多只能做到這樣嗎？」所以等我交出第九份草稿，當他翌日叫我進去，問我同樣的問題時，我真的氣不過，我說：「亨利，我已經絞盡腦汁，這是第九份草稿。我知道這是我的極限：我再也無法改進一個字。」他這才看著我，說：「這樣的話，我現在可以看看報告內容了。」
季辛吉是要求嚴苛的主管。但是在他手下工作的人，所做出的成果毫無疑問都是他們一生當中水準最高、品質最佳的。這也難怪。固然他們是第一流的超強團隊。不過最要緊的是季辛吉的訓斥：「你最多只能做到這樣嗎？」
這個問題格外具有威力。使用時應謹慎小心，以免把別人逼得要發狂。不過該用還是要用。你可以幫助別人達成他自認辦不得到的事。
當你想要促使他人發揮自身能力到極致，當你需要某人能力範圍內最好的表現時，就問對方：「你最多只能做到這樣嗎？」
運用問題的建議
「你最多只能做到這樣嗎？」
這個問題應該保留於適當時機使用，亦即你特別希望某人能夠發揮真正實力，達到他再也多不出一分的能力極限。
我們經常在需要做到最好時，卻接受了馬馬虎虎。得過且過是成就非凡的宿敵。葛氏定律（Gresham’s law）說得好：「劣幣驅逐良幣。」有些公司的客服不及格，卻想不通為什麼會失去市佔率。大學生不肯好好讀書，只求勉強過關，卻期待畢業時有待遇優渥的工作在等著他。
漫不經心已泛濫成風。
問這個問題可以激使他人邁向更高的高峰，並專注於本身真正的所長。
使用問題的時機
●當你要求屬下為你完成一項工作或專案。
●當你想要鼓勵孩子更加努力。
●最好是，當你在完成一個專案時，無論是撰寫報告、回覆提案邀請書（RFP）、為公司草擬願景說明書、甚至是整理自家的花園，請捫心自問：「我最多只能做到這樣嗎？」
同樣問題的其他問法
●「還有沒有進一步改善的空間？」
●「還有什麼辦法可以把這做得更好？」
後續問題
●「是什麼令你無法再進一步？」
●「你認為這夠得上你的『最佳實力』嗎？」
●「這當中哪裡做得最好？哪裡還可以改進？」
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