向Google及摩根士丹利學習　超高效會議術


	會議室外的作為，決定了這個會要開多久！日本亞馬遜評價4.5星好評！向Google、摩根士丹利學習讓每場會議都有高效產出的關鍵鐵則！作者發現就連在一流企業工作的友人，都不願意在會上議陳述自己的真實意見。反正開會時上司只會拘泥在瑣碎的數字上、否定新的想法，另一方面同事則是不想被注意，完全不發言。「全體一致」通過的決定事項，在會議結束的那刻起就會聽到此起彼落的牢騷，然而卻沒有任何人願意改變現狀。為何會出現這種毫無建設性的會議呢？作者認為原因之一就是不知道開會的「訣竅」，包括何時需要讓成員共享會議議程、如何消除無謂的會議等等。會議需要一定的原則與機制。雖然很多人每天開會卻不懂開會的訣竅，所以才會造成這種滿腹牢騷卻無從改變的現況。由國際頂尖人才培育專家親授！Google、摩根士丹利超高效會議術的5大鐵則： ◆鐵則1「會議目標」會議目標只有四種：「決定」做出決策、「創造」提出想法、「傳達」共享資訊、「聯繫」建立團隊。只有主題、漫無目標的會議只會流於形式。確認會議目標，才能「反向設計」會議條件，清楚掌握產出成果！ ◆鐵則2「會議進行」遵循會議原則≠達成理想會議原則只是支撐會議舞台的「骨架」，想要有好的舞台效果就必須重視溝通，所以需要「引導」。 ◆鐵則3「會議引導」當遇到下列常見幾種狀況，該怎麼做才能讓會議順利進行？ ① 是否該現在下結論嗎？→用庫尼文架構（Cynefin framework）得出共識 ② 重提舊話題→六頂帽子思考法（Six thinking hats） ③ 避免有人未執行交辦工作→會議總結時，確認每個人下次開會前必須準備好的工作，並確實獲得「回覆」引導技巧不易被AI所取代，不僅能在會議中發揮影響力，也是領導者不可或缺的能力。會議引導者必須在事前準備就開始鋪陳，並要會掌控會議流程、發言時間、會議氛圍……等。 ◆鐵則4「事前溝通」一場優質的會議，背後需要充分的「事前準備」。正式開會才把資料丟出來，並無法有效利用團隊集體智慧。做好事前溝通→成員獲得充分資訊、做好心理準備、騰出時間思考→最佳解決方案GET！ ◆鐵則5「打造團隊」 Google耗時5年的「亞里斯多德計畫」研究指出，「心理安全感」對團隊生產性有很大的影響。要讓鐵則1~4發揮最大功效，就需要建立「團隊心理安全感」，也就是彼此之間無所顧慮可以說出想法的狀態。人不是機器，是有感情的生物，因此需要處理情緒的方法。本章將聚焦於情緒，教你如何為團隊建構心理安全感。 ▌讀者評論▌ 滿分★★★★★／讀者mi 推薦給公司管理層閱讀。從打造團隊心理安全感、會議停滯不前時的建設性思考、到如何控制糾葛等等，我覺得對想學習會議引導技能的人來說是一本淺顯易懂，初學者也能輕鬆閱讀的書。滿分★★★★★／讀者銀波簡直就是我們公司的寫照！最先浮現在我腦海裡的感想是「希望彼優特先生能來我們公司~」(笑) 會議進行、引導等都讓我上了一課，但對我來說最需要的是最後一章的「『打造團隊』的鐵則：『安心感』才是最強的戰略」。就算是很小的改變也好，希望我們公司也能慢慢成為一間提供友善工作環境的公司～


	目錄前言誰也沒說出口，日本會議毫無改變的「真正原因」　3 第一章「會議目標」的鐵則一切均依「反向計算」加以設計太多只有「題目」，卻沒有目標的會議　24 會議的目標只有四種，「決定」、「創造」、「傳達」、「聯繫」　28 「決定型會議」的鐵則：必須要一次完成所有決定　31 「創造型會議」的鐵則：正因為是腦力激盪，更要確實準備　36 「傳達型會議」的鐵則：「激發情感」　42 「聯繫型會議」的鐵則：以零為基礎設計環境　47 在義式餐廳邊喝酒邊開會的理由　54 會議才是實現目標的「最快」方法　59 第二章「會議進行」的鐵則能將生產力提升至極致的九項原則會議議程：區分議程是「實務性」還是「創造性」　66 會議資料：嚴禁單機作業及電郵附件　72 會議記錄：在會議當中完成會議紀錄　77 任務分擔：「有計畫地」讓所有人公平輪替　80 會議開始：刻意讓所有人都發言後再開始開會　84 會議簡報：連一張紙都不發的零紙張會議　88 會議時間：以「二十五分鐘為單位」　93 會議總結：截止期限不可設定為「下次開會前」　97 會議檢討：將「會議進行方式」納入議程　99 第三章「會議引導」的鐵則減少情緒層面的糾葛，增加想法層面的碰撞激盪引導正是「AI時代的必備技能」　110 優秀人才在會議前悄悄進行的「溝通」是什麼？　114 在會議開場就設計「前提」，消除擔憂　118 將隨機性導入討論之中，營造緊張感　122 要提出能「釐清狀況的問題」　125 面對複雜的議程項目，要事先收集資訊　127 將水倒入紙杯中並故意打翻　129 難以下決定時的疑難排除法　132 問題①　因「該現在下結論嗎」而起爭執　132 問題②　討論重提　138 問題③　討論偏離核心　142 問題④　未執行交辦工作　144 問題⑤　直到最後都無法統合意見　146 轉換觀點，把「令人為難的人」視為「有幫助的人」　151 打造「所有人都是引導者」的最強團隊　154 第四章「事前溝通」的鐵則為何Google 比日本企業更重視「事前溝通」不在會議室之外進行溝通的日本企業　160 正面的「事前溝通」所產生的三大好處　164 培養出「上司的上司」視角　169 公開資訊，肅清「辦公室政治」　174 想要讓議題過關不該「巴結奉承」，而是要獲得信任　178 第五章「打造團隊」的鐵則「安心感」才是最強的戰略日本企業遠比外商更加冷漠　184 歡迎負面發言　187 主管要率先展現自己的脆弱之處　192 將悲傷、煩惱等情緒帶入會議　196 將所有牢騷都視為「請託」　198 定期開「發牢騷大會」　202 就算只是形式上問問也無妨，詢問同事的人生經歷吧！　205 慶祝團隊成員的失敗　208 淘汰道歉，建立機制　212 用魅力帶動他人　215 正因為處在沒有正確解答的時代，才更要向年輕人學習　219 以職業棒球隊為目標，而非家庭　222 不論是什麼行動，都要找到其「積極意圖」　228 後記　231

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