TOYOTA的成本控管術 打造最強獲利模式

序──豐田的「利益根源」在於降低原價

第1章
豐田的基本工作態度
心懷原價意識，創造「附加價值」

1在豐田，所謂的工作是什麼？
工作的基準是「這些行為能不能帶來利益」／對外確保利益，對內降低原價。是工作的鐵則／以豐田基準來看，大多數人都是不務正業／意識到原價，就會重新檢視工作內容
2什麼是具有「原價意識」的工作？
從設計商品的階段就開始探討原價與銷售效果之間的關係
3在設計開發階段決定所有的獲利要素
什麼是「以原價決定利潤」的機制？／豐田的最大特色在於「原價企劃」／在初期階段決定「原價」以確保獲利
4為什麼豐田如此重視「降低原價」呢？
間接部門更應該應該致力於思考與改善，以求為公司貢獻利益

第2章
豐田降低原價的方法
分析所有商品的原價，以推測他廠的原價

1「降低原價」該從哪裡著手？
連1杯咖啡也要確實掌握原價／提升原價精度之後，就能推測他廠的原價
2該怎麼做才能具體地「降低原價」？
豐田會自動地匯集數據
3豐田如何進行原價的會計處理？
豐田的財務會兵分二路地奮鬥
4企業會計上與原價管理上的「成本」有什麼不同？
建立降低原價的機制是財務部門的工作／應該公開與「降低原價」有關的數據
5原價不只1種嗎？
6原價計算①什麼是「經濟性檢討」？
以一般的方式計算成本，可能會導出錯誤的結論
7原價計算②什麼是「如何判定內製或外包」
8原價計算③什麼是「損益平衡點」？
有助於促銷時訂定折扣與獎金幅度的決策
9原價計算④什麼是「差額原價．絕對原價」？
計算原價的能力不夠強，就無法判斷重大事項
10為什麼豐田能夠推測其他公司的原價？
不只材料，連製程與工法都能看出來／為什麼連零件價格或設備、製程都可以解析出來呢？／該怎麼做才能正確地推測原價？
11為什麼豐田能夠推測協力廠的原價？
透過「原價明細表」的情報共享，來強化彼此的信賴關係／明白市場價格，就能引導零件供應商／無法究明零件原價時，就設立新工廠來調查原價

第3章
豐田建立設計開發團隊的方法
「自工程完結」的生產方式與「總工程師」的角色

1到最後才做品管檢查，能消除不良品嗎？
能讓不良品大幅減少的「4M＋1M」手法／以自工程完結的手法，一出現不良品就立刻做出對應／以自我檢查的方式阻止不良品流入下個製程／因自工程完結而孕育了「豐田品質」的自覺
2「自工程完結」的應用範圍有多廣？
中國的電子機械公司也導入「自工程完結」
3總工程師是怎麼選出來？擔當甚麼角色？
總工程師需要具備領導能力
4總工程師是如何掌握顧客需求的？
總工程師會親自進行市場調查
5從挑戰「重視附加價值」看出豐田強大的一面
LEXUS的引擎神話與豐田英二的號令／豐田一貫的「自己做主義」的秘密

第4章
豐田執行原價企劃的方法
豐田「降低原價」的精華全濃縮在原價企劃之中

1從產品企劃到量產的流程是什麼樣子？
「商品企劃」→「原價企劃」→「原價計畫」→「量產」的流程／原價框架在「原價企劃」中得以底定的理由
2營銷部門提出的「商品企劃」是什麼樣子？
以市場定位圖來確認競爭對手與市場位置
3已經有產品企劃，為何還要做原價企劃呢？
4總原價（資源）該如何分配？
以預算型原價企劃來分配總原價／以2種調整費來對應不足的原價
5「原價企劃會議」是如何進行的？
徹底檢視原價，不怠忽任何事前準備
6「原價計畫」是如何進行的？
針對原價計畫未能達成部分即時對策／各部門的設計工程師會克盡全力達成目標原價
7設計零件時該怎麼達成目標原價呢？
以QFD法來取得成本與功能的平衡／藉由「設計覆查」來避免重工／以權衡曲線來決定原價與性能．品質
8如何進行零件的設計確認？

第5章
豐田的消除浪費
徹底的用心與改善，追求極致的「降低原價」

1該如何去除沒有附加價值的工作？
即使在工廠裡，有附加價值的作業也只有25％
2該以什麼樣的視角檢視業務才能消除浪費？
以徹底消除浪費鏈接到降低原價
3該如何進行生產現場消除浪費的活動？
最重要的是不能讓誤品出貨
4如何不花錢不多費人工的消除浪費？
把自動運作的智慧活用在搬運中，藉以消除浪費的例子
5豐田是如何防止不良品的出現呢？
「現地現物」思維是「早市晚市」的重點／為什麼不能依賴統計數據做品質管理呢？
6如何在設計階段就置入消除浪費的基因？
將現場的智慧反饋給設計者以改善設計／降低原價活動培育了豐田即時回饋的文化
7對豐田式的膚淺理解而造成的失敗
絕對要避免「製造過多的浪費」／豐田也曾因「製造過多的浪費」而經歷巨大的失敗
8僅僅一年就讓公司轉虧為盈的「消除浪費」活動是？
建立不會產生新虧損的機制

第6章
豐田大部屋方式的效果與做法
「可視化」之後，人們就會意識到「降低原價」的事了

1豐田如何構築「可視化」的機制？
「大部屋方式」也是一種「可視化」／經常看得到就不會忘記／營造「爽！」的氛圍就能激發幹勁
2採用「大部屋方式」會出現甚麼變化？
哈雷的新車型開發時間縮短一半／大部屋方式提高了波音公司的生產力／能把問題點回饋到設計階段
3「大部屋方式」有什麼樣的效果？
在大部屋的互動討論能刺激、活化腦部
4「大部屋方式」的應用範圍有多大？
斯里蘭卡的公司設置了「經營大部屋」
5如何進行「大部屋方式」活動？
從小活動的「可視化」開始／「可視化」能醞釀積極態度／積極氛圍使「可視化」更為進化
6「大部屋方式」能成就降低原價嗎？
從「5S」活動為起點／以「5S」讓公司充滿積極氛圍／積極性可以催化降低原價的進展

結語──生產前就底定了所有的獲利要素！
 

作者簡介



堀切俊雄

　　◉──豐田Engineering公司總經理。畢業於日本九州大學工學部航空工學系、名古屋工業大學產業戰略碩士。1966年進入豐田汽車公司後，從事日本工廠產線的工程規劃．設備計畫．TPS（Toyota Production System，豐田生產方式）等工作。1979年後從事東南亞、澳洲、紐西蘭、南非、葡萄牙、中國等國外工廠產線的工程規劃．設備計畫．TPS工作。此外，1987年之後，除了擔任台灣國瑞汽車的經營管理職務外，也參與拓展中國的零件生產事業與事業企劃。

　　◉──2002年，設立豐田Engineering公司，擔任總經理之職。該公司的成立目標是支援、指導日本國內以及俄國、中國、韓國的製造業導入TPS。除此之外還曾為哈雷摩托車公司、波音公司等美國製造業導入TPS。

　　◉──2008年，設立豐田管理研究所，擔任總經理之職。為富士通及韓國浦項鋼鐵等企業做總體管理系統（Total Management System，TMS）的經營．管理指導。2009年設立社團法人TPS檢定協會，擔任理事長。致力於推廣改善活動。

審訂者簡介

李兆華

　　國瑞汽車前資深專案經理

　　於1988年任職於國瑞汽車公司，經歷本書作者堀切俊雄先生所描述的國瑞導入豐田生產方式的過程。

　　1998年起，專任向供應商展開豐田生產方式，並參與自行車、工具機產業導入豐田生產方式的計畫，2015年退休。

　　為加快豐田生產方式的傳播速度，曾企劃、翻譯近30冊有關豐田生產方式的英日文專著。退休後仍繼續學習豐田生產方式，以將所學分享同好、貢獻社會為終生職志。