平衡計分卡（十週年紀念增訂版）

◎《哈佛商業評論》譽為75年來最具影響力的管理思維。
◎《財星》雜誌前一千大企業超過七成導入平衡計分卡，台灣當前國內企業最推崇、採用最廣的績效管理工具。
◎增加收錄平衡計分卡台灣專研推廣最深、計分卡創始人羅伯?柯普朗來台研討會主持人政大會計系吳安妮教授專文導讀，重新詮釋平衡計分卡的精隨。
◎增加收錄平衡計分卡在台風行十餘年的成效及卓越企業案例分享。
◎台彎大學會計系教授杜榮瑞、政治大學會計系教授吳安妮 專文導讀

KPMG安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序

　　這是一本探討績效衡量制度的書，而這個衡量制度與工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。

　　它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態，擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面，內部流程面，以及學習與成長面，揭露了前瞻性的非財務資訊，反映了智慧資本及社會責任的重要性。

　　這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵，在其平衡的設計與運作裡，這四個構面互相依賴，彼此支援，相互推動，既回應了股東的期待，滿足顧客的需求，也促進了企業與社區的和諧，並帶動員工成長。

　　最重要的是，它是連結策略與行動的介面，藉由設計指標的同時，迫使企業高階管理者澄清並詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與衡量指標，規畫與設定指標並校準策略行動方案，以及加強策略性的回饋與學習，使得這樣一個績效衡量制度不僅是管理控制系統的一環，更成為策略控制系統的有力工具。 本書基於實務觀察，並有理論依據──除了闡釋平衡計分卡的基本概念外，更佐以實作的步驟與指引，貫穿成功與失敗的案例，使讀者隨時有印證的機會，不至流於枯燥沉悶。

　　平衡計分卡的最初發展是提供績效衡量問題的解決方案，把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構。經眾多企業的應用，做為一種策略管理工具，針對策略之落實問題，它提供了一種更切實有效的方法，此種執行策略的能力，也正是知識經濟時代的企業之成敗關鍵。

　　羅伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)和大衛．諾頓(David P. Norton)，兩位大師自1990年研究並推動「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）這套管理方法與工具以來，協助許多企業度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，並持續茁壯。平衡計分卡的實施也在短短幾年內遍布全球，並涵蓋各種類型的組織，不論規模大小、所屬行業、營利或非營利——這可由其《平衡計分卡》原著自1996年出版以來已經被翻譯成19種語言的事實，證明其訴求和應用的普遍性。

作者簡介

蘿伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）

　　哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十本，其中包括與大衛?諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。他的電子郵件信箱為︰rkaplan@hbs.edu。

大衛．諾頓（David P. Norton）

　　Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。

〈十週年紀念版專文推介〉化策略為具體行動　吳安妮
〈導讀〉承先啟後的平衡計分卡　杜榮瑞
〈中文版序〉　李慶明
〈作者序〉

1 資訊時代的衡量與管理
資訊時代的競爭/傳統財務會計模式/平衡計分卡/本章摘要

2 為什麼企業需要平衡計分卡？
財務衡量標準/平衡計分卡四構面/連結數個計分卡量度為一個策略
財務量度可以扔了嗎？/四個構面夠了嗎？/平衡計分卡的組織單位
策略定位，或核心技能和能力導向？/本章附錄

第一篇　衡量企業策略
3 財務構面
財務目標與事業單位的策略連結/風險管理/財務構面的策略主題
成本下降和生產力提高/資產利用和投資策略/風險管理的目標與量度
/本章摘要

4 顧客構面
市場區隔/肯亞商店：直接銷售給大眾市場/洛克華德：直接銷售給個別顧客
/拓荒者石油：間接銷售給大眾市場/時間、品質和價格/本章摘要/本章附錄

5 企業內部流程構面
企業內部流程的價值鏈/企業內部流程構面的實例/本章摘要/本章附錄
/營運流程──時間、品質、成本的衡量標準/流程時間量度在服務業的應用
/衡量流程的品質/衡量流程的成本

6 學習與成長構面
員工的能力/核心的員工衡量標準/學習與成長的特定情況驅動因素/員工的技術再造
資訊系統的能力/激勵、授權和配合度/缺乏衡量標準/以標竿為衡量標準/本章摘要

7 連結量度與策略
把量度連結至策略/策略性量度與診斷性量度比較/好量度也會做壞事──以診斷性
量度制衡策略性量度/本章摘要

8 結構與策略
事業單位與總公司策略的比較/總公司的主題與角色/合資企業與策略聯盟/功能
部門：分享總公司資源/政府與非營利機構/本章摘要

第二篇　管理企業策略
9 上下一致配合策略
溝通與教育計畫/與董事會和外界股東進行溝通/平衡計分卡與團隊和個人目標連結
與獎勵制度連結/本章摘要

10 指標、資源分配、行動方案與預算
設定伸張指標/辨別策略行動方案/本章摘要

11 回饋與策略學習流程
從命令與控制到策略學習/邁向策略學習的流程/分享的策略架構/策略回饋
團隊式解決問題方法/本章摘要

12 實施平衡計分卡管理方案
推出平衡計分卡方案/動力：動員組織/建立整合性的管理體系/提醒一點：知易行難
管理平衡計分卡的策略管理體系/本章摘要

＜附錄一＞構築平衡計分卡
制定平衡計分卡方案的目標/計分卡專案的主角/建立平衡計分卡：流程/
實施時間/摘要

＜附錄二＞平衡計分卡在台灣
平衡計分卡在台十年/導入實例：輔祥實業