年輕人為什麼安靜離職？：停止淺層對話、降低內心攻防、提升有效回饋，成為共同成長的最強團隊

序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人
突如其來，辭職代理服務業者的聯絡 
記掛在心的「一對一會議的不協調感」 
約定般的「一對一鬧劇」 
於是，與範本的戰爭開始了
「好孩子症候群」的超厚障壁
「以為瞭解了」，卻產生誤解
本書是「與年輕人一對一前要看的書」
本書的三個特徵
本書的特徵①貼近上司或前輩的課題 
本書的特徵②徹底以年輕人的視角來說話
本書的特徵③讓我們盡可能愉快且認真地積極向前

Part 1 「一對一之前」應該知道的事
第一章 日本企業追求一對一的原因
一對一會在成為「短暫熱潮」後結束嗎？
「新冠肺炎與一對一」的相關性？
「回饋」的必要性高於管理
無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失

第二章 容易被忽視的「一對一課題」
一對一的基本原則與四種模式
  模式①：目標的管理、設定、共享
  模式②：業務的回顧、回饋
  模式③：理解他人、建構信任關係
  模式④：促進溝通與多樣性
關於一對一目的「常有的誤解」
目的已變，「本末倒置的一對一」
一對一課題的「十個視角」
  【制度相關之課題】 
  【執行相關之課題】 
  【心理性的課題】 
別期待一對一立即帶來效果

第三章 一對一所需要的技能
「輔導」與「諮詢」是專業人士的世界 
輔導的必要「四觀點」 
  ①協助設定目標、建立計劃
  ②提問、對話
  ③回顧
  ④理解自我與成長
在「無正解時代」更能發揮效用的一對一
輔導的「七個課題」
  【教練（進行輔導者）的課題】
  【對象（接受輔導者）的課題】
「輔導」與「一對一」的決定性差異
  相異處①：對象的意願
  相異處②：優先順序
  相異處③：教導的有無
  相異處④：取代可能性
  相異處⑤：評價的必要性

第四章 關於一對一，「年輕人的真實心聲」
透過「傾聽101」分析年輕人才
一對一難度確認表
年輕人的一對一「六類型」
  T1〈積極傾向〉「想盡可能活用」、「如果沒了會覺得困擾」
  T2〈日常傾向〉「平常都有說了，就不需要了吧」
  T3〈理性傾向〉「覺得能發揮溝通業務的功能」
  T4〈表面傾向〉「彼此都覺得是被強迫的」 
  T5〈最低限度傾向〉「非做不可的話，也只能做了」
  T6〈迴避傾向〉「希望盡可能不要這樣做」
補充篇之一〈當成進修的一對一活用法〉
補充篇之二〈因經驗而改變類型〉
與三種類型年輕人的一對一：應有認識與應對方法
  T1〈積極傾向〉的深層心理「這是好機會，能說些平常不能說的話」
  提案：身為上司、前輩「能做到的行動」
  T4〈表面傾向〉的深層心理「就工作啊，就像上司給的工作定額」
  提案：首先從自己「放下武器」開始
  T6〈迴避傾向〉的深層心理「不就是讓人無法逃避、探問用的場合嗎？」
  提案：理解年輕人，但不試著改變他們

Part2 為什麼年輕人突然辭職了？
第五章 使用離職代理服務的年輕人們
為什麼，年輕人什麼都沒說就離職？
來自所期待職員的辭職悲劇
高自覺的人們創造出的計劃陷阱
使用「辭職代理服務」的三個好處
辭職代理服務受到年輕人歡迎的理由
逐漸普遍的年輕一輩指導者制度
害怕後輩比自己優秀的前輩們

第六章 認為「在其他公司就行不通了」的年輕人心理
上司、前輩、工作都太好了，好到我想辭職
現在的年輕人，竟然這麼熱衷工作？
年輕人的離職率真的在增加中嗎？
有多少年輕人覺得如今的職場「溫吞」呢？
（讓人覺得）自覺性高的年輕人
「自覺性高＝優秀」、「好孩子症候群＝普通」的誤解
  ①自覺性高且成長意願強的年輕人．主要特徵
  ②有好孩子症候群的年輕人．主要特徵
認為「在其他公司裡不適用」的深層心理
公司是「應該能讓自己有所成長的地方」

第七章 日本與美國的「安靜離職」
什麼是「安靜離職」？
伊隆．馬斯克「奮鬥文化」的反彈
已經滿是「安靜離職者」的日本
「不工作的大叔」對年輕人的影響
現今年輕人想從公司辭職的四個原因
詢問「推薦資格」年輕人的真正用意
年輕人追求的「快速技能」是什麼？
在工作上或公司裡，尋求獲得「快速技能」的機會
帶著矛盾活著的年輕人們

第八章 「無論如何都要尋找正確答案的年輕人」的實際樣貌
尋求正確答案的年輕人所畏懼的事物
「好孩子症候群」年輕人們採取的「最適當策略」
「好孩子症候群」與「消極」年輕人之不同
「獨一無二量產型號」的自我矛盾
「集章活動化」的求職實習
想要知道職場是否「氣氛良好」
大家都參加五次，所以我也要參加五次
招募人才從「數量」轉向「品質」

第九章 對現在的年輕人來說，「理想上司」是什麼模樣？
在二十歲世代受歡迎的「能給出具體建議的上司」
「執著工作成果」的上司不受歡迎
會為了部下動起來的上司、前輩人氣上升
不崇拜「對工作結果抱持熱忱的上司」了!?
要以「朋友般的上司」為目標嗎？

第十章 範本化的公司內部新進員工培訓
以所有年齡層為對象的外部培訓「目標」
結果與預期相符的「為了培訓的培訓」
以平安結束為目的的「嘗試＆成功型培訓」
以真正學習為目標的「嘗試＆錯誤型培訓」
在高負擔培訓中也能提升成果的資深職員們
人事部門面對的「新進職員培訓衝突」
一對一是為了前輩職員而存在的
煩惱自己「好孩子症候群化」的人們

Part 3為了此後也能與年輕人們共同前進
第十一章 為了上司、前輩所寫的「回饋入門」
就像「沒有出現一個壞人」的戲劇
上司或前輩應最優先鍛鍊的技能
理想中的回饋是「遊戲」與「計步器」
回饋的理論性補強（心流理論篇）
回饋的理論性補強（內在報酬篇）
把回饋理論「實際應用到社會」
最推薦的回饋案例（年輕人請不要看）

終 章 對上司、前輩世代的五大建議
年輕人「假裝獨立」的理性原因
「誘導人們的心情」是傲慢的
許多人陷入對於「傾聽」的誤解
提案①：「傾聽」的建議與三要點
「真誠地談論自己」能夠打開對方的心
提案②：有時候要談談熱情與努力的必要性
提案③：重新檢視過去不合理的態度與勇氣
提案④：讓他們看見「在泥濘中前進的模樣」
飲酒交流發揮出真正價值的時刻
「最可怕的上司」是什麼樣子？
提案⑤：別再當「合格上司」了
對上司或前輩來說，一對一是「未知的領域」
一對一現場，正是上司或前輩要學習的地方