SDBE企業活力機制：令出一孔，力出一孔，利出一孔






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	目錄第 1 章群體奮鬥文化 1.1　生命週期、六力模型和熵減　2 1.1.1　有關企業生命週期的理論研究　2 1.1.2　六力模型在企業生命週期中的作用　4 1.1.3　熵減是企業組織活力的源泉　6 1.2　群體奮鬥的基本範式　8 1.2.1　促使組織形成統一價值觀　9 1.2.2　形成組織行為基本規範　10 1.2.3　堅定一切圍繞組織目標達成的共識　13 1.3　協同力的關鍵內容和作用　15 1.3.1　事易成，不內耗，眼睛盯著客戶　15 1.3.2　人協同，公正、公平、公開的制度保障　17 1.3.3　令易行，力量迅速集結，持續煥發戰鬥力　19 第 2 章驅動組織發展 2.1　構建靈活作戰的組織　24 2.1.1　組織結構要匹配企業的發展戰略　24 2.1.2　SDBE 領先模型下組織設計的全景圖　26 2.1.3　以客戶為中心，持續優化組織　29 2.2　六力模型下的組織診斷　31 2.2.1　組織診斷的內涵與作用　31 2.2.2　基於六力模型，開展組織診斷　33 2.3　組織變革：保持組織活力的法寶　35 2.3.1　組織變革是“一把手工程”　35 2.3.2　做好變革管理，確保組織變革有序推進　37 2.3.3　利用變革專案激勵，鞏固變革成果　38 2.4　華為組織結構的演進　40 2.4.1　邁向矩陣式組織，保障高效作戰能力　40 2.4.2　打造高效協同的流程化組織　43 2.4.3　向專案型組織進化，提高組織敏捷性　45 2.4.4　成立軍團組織，打破組織邊界　48 第 3 章人力資源管理 3.1　人力資源是企業價值增值的重要源泉　53 3.1.1　什麼都可以不爭，人才不能不爭　53 3.1.2　人力資本增值優先財務資本增值　54 3.2　人力資源管理要匹配業務需求　57 3.2.1　華為人力資源管理的發展歷程　57 3.2.2　人力資源管理要導向業務，導向衝鋒　60 3.3　HR 三支柱的搭建與協同　62 3.3.1　構建面向客戶的 HR 三支柱　63 3.3.2　HRBP 確保業務方向正確　66 3.3.3　HRCOE 統一設計 HR 政策、流程與制度　69 3.4　打通人力資源管理價值鏈　71 3.4.1　以客戶為中心，全力創造價值　71 3.4.2　以責任結果為導向，正確評價價值　74 3.4.3　以奮鬥者為本，合理分配價值　75 3.5　用體系化的人力資源管理賦能業務　78 3.5.1　讓人力資源管理與業務體系實現聯結　78 3.5.2　構建面向業務戰略的人力資源組織　79 3.5.3　讓人力資源政策朝著熵減的方向發展　82 第 4 章組織績效設計 4.1　組織績效的基本概念　89 4.1.1　組織績效不等於部門負責人的個人績效　89 4.1.2　組織績效的三大作用　90 4.1.3　組織績效指標及目標的來源　92 4.2　組織結構支撐組織目標達成　94 4.2.1　基於組織目標實現要求，分析組織結構　94 4.2.2　梳理業務流程，明確流程現狀與績效目標間的差距　96 4.2.3　組織改進優化，以支撐組織目標達成　99 4.3　組織績效指標設計　101 4.3.1　上下對齊：垂直分解，保證責任層層落實到位　101 4.3.2　橫向協同：部門指標要“擰麻花”，形成合力　102 4.3.3　保持均衡：當下“多打糧食”，長期“提升土地肥力”　105 4.3.4　目標設計：要有挑戰性且牽引組織目標達成　106 4.4　部門績效指標制定　109 4.4.1　梳理部門職責，確定部門重點工作　109 4.4.2　基於責任分解矩陣，分解組織績效目標　111 4.4.3　形成部門指標，輸出部門績效考核表　113 第 5 章個人績效管理 5.1　讓員工充分理解個人績效　118 5.1.1　個人績效是組織績效的邏輯起點　118 5.1.2　個人績效結果要貢獻於組織績效　120 5.2　個人績效目標制定　122 5.2.1　部門主管要輔導員工制定個人績效目標　122 5.2.2　基於崗位職責，差異化設計個人績效指標　124 5.2.3　匯出個人績效指標，輸出個人績效承諾書　126 5.3　分層分級實施績效考核　129 5.3.1　絕對考核與相對考核相結合　129 5.3.2　用絕對考核牽引組織不斷改進　131 5.3.3　實施分層分級績效考核　132 5.4　績效結果強制分佈與結果應用　135 5.4.1　績效結果等級劃分及強制分佈　135 5.4.2　績效結果要公開　137 5.4.3　建立績效結果申訴機制　139 5.4.4　績效結果應用是績效管理閉環的關鍵　141 5.5　績效結果回饋與改進　143 5.5.1　做好績效結果面談前的準備　143 5.5.2　根據員工績效表現實施針對性績效輔導　146 5.6　績效管理的實施保障　148 5.6.1　完善的組織績效管理體系　148 5.6.2　各方協同配合，保障績效管理落地　150 5.6.3　三權分立，確保績效管理的公平公正　153 第 6 章目標協同作戰 6.1　OKR 與 KPI 融合使用，實現組織協同　157 6.1.1　OKR 的起源與發展　157 6.1.2　OKR 是指南針，KPI 是儀錶盤　159 6.1.3　打通目標與績效的關口，實現目標與績效管理的協同　162 6.2　目標對齊，上下同欲　164 6.2.1　OKR 對齊的定義與作用　164 6.2.2　垂直對齊，確保全面承接戰略　166 6.2.3　水準對齊，實現橫向協同連接　167 6.3　公開透明，促進協作　168 6.3.1　讓組織目標視覺化，產生協作正推力　168 6.3.2　多種手段相結合，讓 OKR 實現公開透明　170 6.4　定期追蹤與複盤，提升組織協作效率　173 6.4.1　將 OKR 與日常工作融合，定期追蹤　173 6.4.2　做好 OKR 複盤，讓員工聚焦組織目標達成　175 第 7 章全面激勵管理 7.1　全面激勵的原理和理念　180 7.1.1　構築內外利益差，讓組織充滿活力　180 7.1.2　用合理分配撬動更大的價值創造　182 7.1.3　利益牽引，指哪打哪　183 7.2　避免激勵一類人而麻木一群人　185 7.2.1　差異化設計不同層級員工的激勵機制　185 7.2.2　多維度拓展激勵資源：利、權、名　187 7.2.3　長期激勵與短期激勵相結合　190 7.3　對薪酬包的彈性管控　192 7.3.1　工資性薪酬包管理原則：減人、增效、加薪　192 7.3.2　薪酬包的彈性管控與調整　195 7.4　推行獎金獲取分享制　197 7.4.1　從授予制轉向獲取分享制　197 7.4.2　給奮鬥者“加滿油”，保持奮鬥熱情　200 7.5　實行員工持股計畫，共創共用　201 7.5.1　員工持股計畫：財聚人散，財散人聚　202 7.5.2　華為員工持股計畫的演變　204 7.5.3　動態調整員工持股計畫，保障作戰隊伍　206 7.6　明確福利保障意圖，控制福利成本　208 7.6.1　構建多元的福利保障體系　208 7.6.2　警惕高福利對企業的威脅　210 7.6.3　福利保障是向奮鬥者傾斜的　212 7.7　強化精神激勵，提升員工凝聚力　213 7.7.1　精神激勵是偉大組織的引擎　213 7.7.2　設計多元的精神激勵，讓員工更有成就感　215 第 8 章薪酬體系設計 8.1　以薪酬戰略為導向，設計薪酬體系　220 8.1.1　薪酬的定義、內涵與演變　220 8.1.2　薪酬體系要與企業戰略目標相匹配　221 8.1.3　不同導向的薪酬結構，反映企業不同的價值觀　224 8.2　薪酬水準：市場對標，定位薪酬水準　227 8.2.1　薪酬水準與企業經營戰略及價值觀相符　227 8.2.2　對標市場，讓員工獲得有競爭力的薪酬　228 8.2.3　定期審視市場薪酬水準，強化薪酬競爭力　231 8.3　薪酬結構：分類分級，規劃薪酬結構　233 8.3.1　明確薪酬總體結構，導向企業經營目標　233 8.3.2　配合人才全面管理，分類分級設計薪酬結構　235 8.3.3　確定合理薪酬固浮比，反映員工不同貢獻　237 8.4　公平定薪：人崗匹配，定級定薪　241 8.4.1　崗位職責分析，完善並輸出崗位說明書　241 8.4.2　崗位價值評估，匯出職位等級體系　244 8.4.3　配合崗位要求與個人能力，設計寬頻薪酬體系　247 8.4.4　以崗定級，以級定薪　250 8.5　薪酬調整：動態調整，強化激勵作用　253 8.5.1　薪酬調整要小步快跑，年年都有　253 8.5.2　差異化調整，打破平均主義　254 8.5.3　易崗易薪，能升能降　257 第 9 章組織充滿活力 9.1　華為的最高和最低綱領都是“活下去”　262 9.1.1　不驕傲不自滿，從管理層到員工時刻保持危機感　262 9.1.2　不養“肥豬”，從制度上讓員工充滿“饑餓感”　264 9.2　方向大致正確，組織充滿活力　265 9.2.1　組織氛圍對組織的影響　265 9.2.2　有計劃地打造高績效團隊　266 9.2.3　狹路相逢勇者勝　268 9.3　戰略領先模型下的熵減機制　269 9.3.1　熵增讓組織失去活力，走向混亂　270 9.3.2　戰略領先模型下熵減機制的關鍵內容　272 9.3.3　打好熵減持久戰，讓組織具有長久生命力　274 參考文獻　278