推荐序1 学术立交桥兼行动指南 I
推荐序2 从“平衡计分卡”到“战略计分卡”——对话卡普兰教授 VII
推荐序3 连接战略与运营，创造共同的未来 XI
中文版序 XV
前 言 战略落地需要体系化方法 XVII
第 1 章 如何连接战略与运营 001
企业需要一个能够整合战略规划与运营执行的六阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。
第 2 章 制定战略 033
分析内外部信息，回顾公司的使命、价值观和愿景，对公司战略进行微调或变革。
第 3 章 规划战略 067
从战略到战略地图、战略主题直至目标值与衡量指标，使战略具有可执行性。
第 4 章 战略性行动方案：将战略转化为行动 101
在战略主题的基础上，选择和管理战略性行动方案，实现短期行动计划与长期战略的协同。
第 5 章 协同组织单元与员工 123
成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同，离不开充分的战略沟通，离不开战略与员工发展及薪酬制度的挂钩。
第 6 章 规划运营：结合流程改进 157
确定战略性流程，通过运营仪表盘获得反馈，再通过共享实践实现战略性流程的全面改进。
第 7 章 规划运营：销售预测、资源配置和动态预算 187
通过客观分析，预测销售情况，形成分解的销售和运营计划，利用时间驱动作业成本模型确定资源配置，从而制定整体和分解的损益表。
第 8 章 运营回顾会议和战略回顾会议 223
运营回顾会议和战略回顾会议有不同的会议频率、不同的参会人员、不同的会议议程，但它们共同确保组织不偏离战略的轨道。
第 9 章 战略检验与调整会议 253
通过深入分析内部运营数据与外部环境信息，实现运营到战略的反向连接。
第 10 章 战略管理办公室 281
战略管理办公室是构建者、流程管理者和整合者。无论你叫它什么，它的职能都是成功战略执行不可或缺的。
译者后记 305
