供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案(第2版)






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	目錄序言給讀者的話作者簡介引言高速增長的盛宴漸趨結束，面臨“增長陷阱”怎麼辦 / 1 增長至上，企業普遍陷入“回應陷阱” / 2 小貼士從絕對意義上說，中國從來就不是低成本國家 / 6 高增長、高成本的轉型出路 / 7 小貼士供應鏈的構成 / 11 案例蘋果補齊供應鏈短板 / 12 三管齊下，系統改善供應鏈績效 / 16 第一篇前端防雜：降低複雜度，提高供應鏈的規模效益 / 21 案例從漢王科技看產品的複雜度 / 24 產品複雜度事關企業的戰略選擇 / 29 案例只填“大格子”的開市客和西南航空 / 31 價格由市場決定，成本由複雜度決定 / 33 小貼士為什麼矽谷的中餐館大都難以長久 / 36 產品的複雜度是如何來的 / 38 粗放經營，通過“多子多福”來分散風險 / 39 小貼士為什麼皮克斯不拍實景電影 / 40 沒有約束的創新，誤把不同當差異化 / 41 市場日趨飽和下，盲目維持高速增長 / 42 案例線上轉線下，一些想不到的複雜度 / 42 複雜度是由專家出於善意搞出的 / 43 小貼士複雜度不能僅怪客戶 / 44 從螺絲釘的複雜度看能力短板 / 45 究竟誰對產品複雜度負責 / 48 從產品開發上升到產品管理 / 49 小貼士產品管理與專業化 / 50 銷售要從接訂單上升到管需求 / 51 小貼士如何應對定制化需求 / 53 供應鏈要早期參與需求定義 / 54 案例戶外燈具的太陽能板 / 56 小貼士早期介入後，如何約束供應商的博弈行為 / 60 試錯後，如何儘快糾錯以降低產品複雜度 / 61 那麼多的老產品，出路是什麼 / 61 精簡老產品，要算什麼賬 / 63 案例分得清的就留下：樂柏美精簡規格型號 / 65 小貼士谷歌利用簡單法則，招聘頂級人才 / 66 案例好壞SKU：高樂氏控制產品複雜度 / 67 案例從供應鏈角度評估產品複雜度 / 70 產品組合的“鯨魚曲線” / 72 產品的複雜度控制是個持久戰 / 76 通過降低複雜度來降低成本 / 78 案例聯合技術通過降低複雜度來降低成本 / 78 小貼士公司大了，唯閒人難養 / 81 複雜度控制的“三級跳”，要從產品開始 / 82 小貼士供應鏈降本三臺階也是降低複雜度 / 83 層層收口子，以有限對無限 / 86 資源更多供應鏈管理的文章、案例、培訓 / 87 第二篇中間治亂：改善計畫，控制庫存，有效平衡需求與供應 / 89 庫存：企業運營的焦點問題 / 90 整體而言，庫存是個計畫問題 / 94 計畫是本土企業的短板 / 95 計畫薄弱是個職業經理人問題 / 96 計畫薄弱，究竟薄弱在哪裡 / 98 沒計畫，這是計畫的首要問題 / 98 沒計畫，意味著有多個計畫 / 99 沒計畫，助長了藉口文化的盛行 / 99 計畫並不一定非得多准 / 100 小貼士難以預測，並不是說不能計畫 / 101 沒有計劃性，讓我們變成劣質客戶 / 103 小貼士如何從無到有制訂一個計畫 / 103 計畫有多種，相互有關聯 / 106 從需求預測開始的“計畫鏈” / 106 銷售預測和需求預測不一樣 / 109 供應鏈的三道防線 / 111 需求預測：從資料開始，由判斷結束 / 112 需求預測是銷售與運營計畫的核心 / 116 需求預測的兩大核心挑戰 / 117 不確定性大，如何避免大錯特錯 / 119 不能把銷售目標當作需求預測 / 119 小貼士需求計畫的進化史 / 120 群策群力，多人智慧勝一人 / 122 避免“牛鞭效應”造成的多重計畫 / 125 小貼士為什麼採購不能調整需求預測 / 127 避免過激反應，動物本能做計畫 / 128 能從資料開始，不能由判斷結束 / 129 可重複性高，如何做到精益求精 / 132 批次處理，增加了周轉週期和庫存 / 133 推動資訊化，用資訊換庫存 / 135 ERP要解決的兩個根本問題 / 136 案例資訊化不夠，延遲戰略沒法實施 / 140 小貼士先是自動化，後是智慧化 / 141 計畫不能是一個人的最後一站 / 142 案例便宜的不敢多備，昂貴的不敢少備 / 146 掌握基本的數理分析，優化基本的資料模型 / 149 公司大了，計畫不能再是個兼職職能 / 150 計畫的天職是抬頭看路，不能一味低頭拉車 / 154 設定績效考核，保護和引導計畫“抬頭看路” / 155 案例交付指標作為計畫的“保護傘” / 156 發揮計畫的主觀能動性，彌補流程和系統的不足 / 158 專業化，讓計畫脫離緊急需求的處理 / 160 計畫究竟該考核什麼 / 163 計畫的龍頭地位體現在供應鏈指標上 / 164 對計畫的考核要超越準確度本身 / 166 建立層層問責的閉環“責任鏈” / 169 本篇小結 / 172 資源更多供應鏈管理的文章、案例、培訓 / 173 第三篇後端減重：提高供應商管理能力，走輕資產運作之路 / 175 重資產帶來的固定成本最難對付 / 176 重資產運作到了窮途末路 / 178 企業為什麼要垂直整合 / 181 能力越低，資產就越重 / 184 重資產也與企業選擇有關 / 185 垂直整合的重資產，最終難逃劣質化 / 188 垂直整合的重資產，成本上缺乏競爭力 / 190 業務的週期性變動，更加凸顯重資產的挑戰 / 192 案例三一重工的擴張與收縮 / 194 小貼士經濟低迷時，重資產的挑戰更大 / 196 垂直整合下，重資產成本的三條出路 / 198 案例比亞迪：垂直整合模式的得與失 / 200 聚焦核心競爭力，外包非核心業務 / 208 核心競爭力必須滿足三個條件 / 209 不要被曾經擅長的所綁架 / 211 舊酒裝進新瓶，仍然不是核心競爭力 / 213 選好管好供應商，避免垂直整合重資產 / 215 解開供應商競合關係的死結 / 217 協作關係的三個必要條件 / 218 對供應商要有選擇、有管理 / 222 避免供應商管理的三大誤區 / 226 誤區一：分權過細，供應商成了“公共草地” / 227 小貼士如何約束採購的權力 / 230 誤區二：輕選擇、重淘汰，不作為的逃避主義 / 232 小貼士公司大了，打車App那種方式就不是解決方案 / 234 誤區三：過度依賴市場競爭來管理供應商 / 237 小貼士異常充分的競爭與劣幣驅逐良幣 / 238 本篇小結 / 240 資源更多供應鏈管理的文章、案例、培訓 / 240 參考文獻 / 242 後記 / 243