老包講流程

本書是關於流程管理專業知識的介紹，同時對流程管理在企業中的實施策略和操作方法進行了說明，並用案例進行了展示。第1章到第3章是概念篇，主要講述流程管理的背景和相關概念，解決與基礎認識有關的問題。第4章到第6章是思想篇，通過從宏觀到局部的視角，探討企業從頂層設計到流程運營的整體思想，這是流程管理系統性的集中體現。第7章到第9章是策略篇，從經驗出發，討論企業實施流程管理的現實策略。第10章到第12章是方法篇，講述流程管理相關的技術方法，為實際操作提供指導。第13章是行業經驗的分享。



包立南，10余年企業管理、流程管理咨詢經歷，現任北京師臣科技有限公司咨詢總監、IBM（中國）BPM研究院精英講師、多家大型企業集團流程管理顧問，“老包講流程”視頻課程主講人。

胡建國，南洋理工大學管理學博士，近30年大型企業管理和著名咨詢機構工作經歷、現任中航咨詢首席咨詢顧問、中航咨詢等多家管理咨詢機構合夥人，以及中國石化、中國航空工業集團流程專家。

概念篇
第1章 現代企業的必然選擇 1
1.1 適應市場環境的變化 2
1.1.1 市場需求和商業邏輯的矛盾 2
1.1.2 企業面臨的轉型 3
1.1.3 流程管理受到重視 4
1.2 工業革命背景下的流程管理 5
1.2.1 工業文明的進程 5
1.2.2 來自管理的差距 6
1.2.3 流程解決運營的問題 7
1.3 流程會使企業僵化嗎 8
1.3.1 企業運營的一種要素 8
1.3.2 流程和變化的關係 9
1.4 流程對運營管理的作用 12
1.4.1 經驗的積累和傳承 12
1.4.2 控制了過程就控制了結果 13
1.4.3 運營管理的設計 14
第2章 流程型組織 16
2.1 組織形態的演進 16
2.1.1 組織結構的不同形態 16
2.1.2 組織形態進化的路徑 23
2.2 部門牆是怎樣產生的 24
2.2.1 職能型組織的運作方式 24
2.2.2 金字塔結構的成因 25
2.3 職能制下的“官僚併發症” 27
2.3.1 人治之傷 27
2.3.2 那些頑疾的表現 27
2.4 解讀流程型組織 32
2.4.1 流程型組織的特徵 32
2.4.2 從職能型組織到流程型組織 33
第3章 流程相關的概念 36
3.1 流程和制度的關係 36
3.1.1 流程和制度的概念 36
3.1.2 流程和制度的差異 38
3.2 流程與相關管理概念的關係 40
3.3 流程管理和流程管理體系 43
3.3.1 流程管理的概念 43
3.3.2 流程管理體系 45
3.3.3 體系之間的關係 46

思想篇
第4章 流程架構 50
4.1 好企業是架構出來的 50
4.1.1 企業架構的由來 50
4.1.2 企業架構的概念 52
4.1.3 企業架構的類型 54
4.1.4 業務架構和IT架構的關係 59
4.1.5 企業架構的作用 59
4.2 不同類型的企業的業務框架 60
4.3 流程的層級結構 63
4.3.1 流程需要有層級結構 63
4.3.2 流程的層級定義 65
4.3.3 流程框架的完整結構 71
4.4 端到端的流程和流程場景 74
4.4.1 端到端的流程 75
4.4.2 流程場景 76
4.4.3 流程場景和全景 77
第5章 從戰略到流程 82
5.1 戰略管理的基本理念 82
5.1.1 對戰略的認識 82
5.1.2 戰略管理的技術性 84
5.1.3 戰略管理的一般模型 85
5.1.4 戰略規劃的SWOT分析法 87
5.1.5 古老的案例 88
5.2 解讀商業模式 89
5.2.1 商業模式和運營模式 89
5.2.2 商業模式的類型 90
5.2.3 商業模式多樣化的原因 93
5.2.4 商業模式的設計 94
5.3 讀懂運營模式 95
5.3.1 價值鏈的結構 96
5.3.2 業務模式和業務策略 97
5.3.3 運營模式的示例 100
5.4 從戰略到流程的路徑 102
5.4.1 五層妖塔模型 102
5.4.2 戰略轉型的示例 106
5.4.3 整體協同的問題 109
第6章 基於流程的績效 111
6.1 績效指標的結構 111
6.1.1 什麼是績效 111
6.1.2 平衡記分卡 112
6.1.3 績效指標的整體結構 115
6.1.4 業務績效和流程績效 117
6.2 基於流程的績效分解 118
6.2.1 基於流程分解的過程 118
6.2.2 存貨指標的示例 125
6.2.3 部門績效和崗位績效 127

策略篇
第7章 構建流程管理體系 132
7.1 流程成熟度 132
7.1.1 流程成熟度等級 132
7.1.2 流程成熟度陷阱 135
7.1.3 美好的圖景 136
7.2 流程管理的推進策略 136
7.3 流程規劃 138
7.3.1 流程規劃的前提 138
7.3.2 流程規劃的內容 141
7.3.3 引入外部資源的必要性 142
7.3.4 流程規劃的藍圖 143
7.4 流程管理的組織和角色 144
7.4.1 流程管理的組織 144
7.4.2 流程管理的角色 145
7.4.3 流程管理專業人員的能力 147
7.4.4 流程管理諮詢顧問的能力 148
7.5 管理者的功能和流程責任矩陣 149
7.5.1 管理者的核心功能 149
7.5.2 流程責任矩陣 150
7.5.3 需要說明的問題 152
7.5.4 RACI矩陣 153
7.6 流程管理制度和建模規範 156
7.6.1 流程管理的制度 156
7.6.2 流程管理的流程 157
7.6.3 流程建模規範 157
第8章 流程文化 161
8.1 企業文化 161
8.1.1 什麼是企業文化 161
8.1.2 企業文化的構成 162
8.1.3 那些文化的問題 163
8.1.4 管理需要文化配合 164
8.2 流程文化之客戶意識 164
8.2.1 以價值鏈為核心 165
8.2.2 流程和標準必須清楚 166
8.2.3 培養自覺的客戶意識 167
8.3 流程文化之系統思維 168
8.3.1 流程的整體性 168
8.3.2 流程的結構化 170
8.3.3 流程的關聯性 170
8.3.4 系統思維的案例 172
8.4 流程文化之權責觀念 175
8.4.1 坐自己的椅子 175
8.4.2 流程使職責清晰 176
8.4.3 牽頭要從流程開始 179
8.5 流程文化之契約精神 181
8.5.1 契約精神的故事 181
8.5.2 不要讓規則成為擺設 182
第9章 流程管理的應用 184
9.1 基於流程的組織架構設計 184
9.1.1 組織和流程的關係 184
9.1.2 組織架構設計的思路 185
9.1.3 組織架構設計的方法 187
9.2 基於流程的IT規劃和設計 195
9.2.1 資訊化的典型問題 196
9.2.2 IT規劃始於業務架構 197
9.2.3 軟體需求規格說明書 201
9.2.4 資訊化的實質是業務變革 203
9.2.5 基於流程圖思考需求的示例 204
9.3 基於流程的制度重構和體系集成 207
9.3.1 管理的孤島 208
9.3.2 消除管理孤島的橋樑 209
9.3.3 體系集成文件 211
9.3.4 體系集成的方法 213
9.3.5 體系集成的意義和價值 222

方法篇
第10章 企業業務框架結構 224
10.1 業務框架的整體結構 224
10.1.1 通用的框架結構 224
10.1.2 運營層面的結構差異 226
10.2 戰略部分的業務框架 227
10.2.1 戰略管控 227
10.2.2 企業管理 229
10.2.3 建設與資產管理 230
10.3 市場行銷和售後服務的業務框架 231
10.3.1 市場行銷和售後服務的業務結構 231
10.3.2 從線索到現金 234
10.4 生產的業務框架 235
10.5 供應鏈的業務框架 239
10.6 研發的業務框架 243
10.6.1 研發的業務結構 243
10.6.2 整合式產品開發 246
10.6.3 產品開發與技術開發分離 248
10.6.4 產品開發的業務架構方法 250
10.6.5 業務框架矩陣的作用 255
10.7 品質管控的業務框架 257
10.8 管理和支援部分的業務框架 259
10.8.1 人力資源管理 259
10.8.2 財務管理 261
10.8.3 信息化 261
第11章 流程梳理和表達 263
11.1 流程表達語言 263
11.1.1 流程表達語言的進化 264
11.1.2 流程表達語言的對比 269
11.2 流程梳理要清楚的問題 271
11.2.1 誰來梳理流程 271
11.2.2 是遵照理想還是遵照現實 272
11.2.3 什麼顆粒度合適 274
11.3 流程梳理的方法 277
11.3.1 確定流程邊界 277
11.3.2 三條線思考 278
第12章 流程優化 284
12.1 流程生命週期管理 284
12.2 流程優化的層級和價值 288
12.2.1 流程優化的層級 288
12.2.2 流程優化的價值 291
12.3 審批流的優化 291
12.3.1 審批活動的刪減 291
12.3.2 審批活動的合併 298
12.4 多因素流程的優化 304
12.4.1 尋找影響因素 305
12.4.2 影響因素結構分析 305
12.4.3 優化可行性分析 306
12.4.4 制定改進方案 306
12.5 多場景流程的優化 308
12.5.1 構建多場景 308
12.5.2 管理策略分析表 310
12.6 業務模式的優化 312
第13章 流程實踐經驗分享 319
13.1 流程如何落地 319
13.1.1 流程落地的前提 319
13.1.2 實現流程落地的方法 322
13.2 流程管理軟體的類型 324
13.2.1 流程管理軟體的四種類型 324
13.2.2 沒有完美的結局 329
13.3 流程管理諮詢的類型 330
13.3.1 三個諮詢流派 330
13.3.2 三個流派的差異 331

包立南，10餘年企業管理、流程管理諮詢經歷，現任北京師臣科技有限公司諮詢總監、IBM（中國）BPM研究院精英講師、多家大型企業集團流程管理顧問，“老包講流程”視頻課程主講人。
 
胡建國，南洋理工大學管理學博士，近30年大型企業管理和著名諮詢機構工作經歷、現任中航諮詢首席諮詢顧問、中航諮詢等多家管理諮詢機構合夥人，以及中國石化、中國航空工業集團流程專家。