寫給經營者的全方位TPS：從零開始打造世界最強製造現場


	師承大野耐一推動豐田生產方式超過半世紀指導歐、美、亞洲知名企業之世界級精實管理大師完整傳授從日本到世界打造最強製造現場的實戰聖經　　豐田生產方式再進化──全方位TPS 　　成立迄今超過八十年的豐田汽車，近幾年皆在世界財經權威雜誌《財富》的年度500大企業中擊敗眾多歐美百年車廠，持續蟬聯為總排名前十大的世界企業。　　這個二戰結束前發跡於日本中部的汽車廠，發展出一套獨特的生產管理方式，讓他在能源危機的艱困時期，擊敗美國福特汽車等車廠成功站上世界汽車業之巔，進而使得豐田生產方式(Toyota Production System,TPS)成為歐美管理學界爭相研究的顯學。　　這一套發展於經濟高度成長年代的管理方法，在經歷金融風暴、經濟成長趨緩、電動車發展趨勢等重重考驗後，仍未曾撼動豐田汽車的世界領導地位，除了掌握市場脈動、積極應用科技創新等，更重要的是追求持續改善的TPS體制所打下的穩健經營體質。　　本書作者師法大野耐一，投入TPS超過半世紀，除了在豐田海內外各廠磨練長達三十餘年的實戰經驗外，退休後更奔走世界各地協助不同產業導入TPS，致力找出企業不易成功實行TPS的原因，進而發展出一套世界工廠評價方法(Global Bench Marking, GBM)，從評價過程中逐漸淬鍊出一套能幫助就算是非豐田體系的企業也能成功導入TPS的模式──全方位TPS，並成功實踐到馬來西亞、俄羅斯、中國、日本等不同產業的工廠，及時逆轉了多家企業的經營劣勢。　　在這個科技應用當道的年代，更應該回歸基本面檢視企業體質的韌性，是否足以面對這詭譎多變的環境，而非一味投入在競逐科技應用的黑洞中。「全方位TPS」為企業建構一個更永續發展的卓越體質。


	目錄出版序推薦序審校序前言第1章何謂全方位TPS 1.1以往TPS的問題點 1.1.1企業的經營者、TPS改善推進者的困擾 1.1.2以往的TPS：代表性的實踐案例 1.1.3以往TPS的問題點 1.2從案例探究原因 1.2.1現場缺乏士氣的原因 1.2.2如何展開TPS？ 1.2.3工廠營運現況的可視化 1.2.4先行改善、間接部門的改善以及進化的TPS 1.3何謂「全方位TPS」 1.4「全方位TPS」的發展歷程 1.4.1以往的TPS：由上向下(Top Down)的改善手法 1.4.2從以往的TPS進化至全方位TPS 1.5「全方位TPS」帶來的改變 1.5.1製造部業務的活性化 1.5.2全方位TPS的效果 1.6人與職場的活性化 1.6.1人與職場的活性化 1.6.2人員活性化的公式 1.6.3人與職場活性化活動的公式 1.6.4 跨國際TPS的英語表達第2章全方位TPS的基礎 2.1豐田生產方式的基本 2.2全方位TPS的基礎 2.2.1自働化→品質改善→自工程完結（全方位TPS） 2.2.2及時化→縮短前置時間 2.2.3消除浪費—工程改善→降低成本與成本管理 2.3確保交期與數量 2.3.1平準化生產 2.3.2小批量生產 2.3.3 看板方式 2.4削減工程 2.4.1標準作業 2.4.2削減浪費 2.4.3改善的推進方法 2.5品質改善 2.5.1品質是在工程中製造出來的 2.5.2定位置停止方式 2.5.3工程能力 2.5.4防呆措施 2.5.5建立品質的合格工程 2.5.6品管圈活動 2.6職場安全與設備管理 2.6.1安全比任何事都優先 2.6.2設備的維護及管理 2.7創造有工作價值的職場 2.7.1管理者與監督者的任務 2.7.2多能工化 2.7.3創意工夫提案制度第3章品質保證 3.1品質保證的基礎 3.2豐田的品質保證 3.3透過自工程完結(JKK)保證品質 3.3.1工程內的品質保證 3.3.2 QM矩陣（QA網絡） 3.3.3自完結工程~自工程完結 3.3.4 QCMS 3.3.5先行品質保證 3.3.6透過人與職場的活性化來提升品質第4章人與職場的活性化 4.1總論 4.1.1豐田製造部的業務 4.1.2人和職場活性化的目的是什麼？ 4.1.3所謂人和職場的活性化活動 4.1.4為什麼活性化活動有效呢？ 4.2人與職場活性化活動（狹義）的具體案例 4.2.1品管圈活動 4.2.2多能工化、工作輪調 4.2.3創意工夫提案制度 4.2.4確保職場的安全 4.2.5設備保全 4.2.6績效會議 4.2.7人才培育 4.2.8職場的整備 4.3改善活動—①量產生產線的改善 4.3.1設備改善 4.3.2作業改善 4.3.3品質改善 4.3.4成本改善 4.4改善活動（Advanced Kaizen）──②先行改善 4.4.1 SE活動 4.4.2生產準備活動 4.4.3製造準備活動 4.5為何活性化活動有效？第5章經營者、管理者的任務 5.1人與職場活性化的重要性 5.2可視化管理 5.3經營者、管理者的的任務 5.4豐田工廠管理者與監督者的任務第6章改善的大部屋方式 6.1人與職場的活性化及大部屋方式 6.2可視化的重要性第7章大部屋方式的具體改善實例 7.1改善的大部屋方式（標準型） 7.2碾米工廠的事例 7.3汽車零件廠商的事例 7.4中國電子零件工廠的事例 7.5俄羅斯汽車零件公司的事例第8章世界工廠的評價「GBM」 8.1全方位TPS工廠的評價方法 8.2工廠的評價表 8.3世界的工廠實態（現狀的水準） 8.4評價後的發展方向第9章先行改善 9.1何謂先行改善 9.2 SE活動 9.3品質保證活動 9.4生產準備活動 9.5製造準備活動 9.6先行改善的總結第10章從全方位TPS學習管理與經營的改革 10.1 TMS（豐田全方位管理系統） 10.2在間接部門之人與職場的活性化 10.3發展全方位TPS應用於管理與經營的改革 10.4邁向未來世界的經營管理方式第11章向世界工廠導入全方位TPS案例集 11.1中國的智慧手機、平板電腦工廠──廢除輸送帶，生產性提升45% 11.1.1生產量以世界前3名為目標 11.1.2廢除輸送帶，生產性提升45% 11.2馬來西亞的汽車用彈簧工廠──生產性提升2倍以上、設備停止降至一半以下 11.3馬來西亞的汽車用鋁圈工廠──透過改善活動大幅低減特定原因的不良 11.4馬來西亞的汽車冷氣機的零件工廠──換模時間從16小時縮短為82分 11.5中國的引擎工廠──不良率從7%快速降至0.02% 11.5.1生產性和品質並存，物流也效率化 11.5.2著眼6個觀點的改善活動 11.6日本建築材料廠商──節省1億元的成本，成功再生 11.7俄羅斯汽車零件工廠──生產性和品質顯著提升，建設新工廠 11.7.1 一個人無法管理200人 11.7.2用5S引導出工作的士氣 11.7.3組的演變與發展 11.7.4消除不良、改善品質 11.7.5裝配工程生產性的改善 11.7.6射出成形工程的換模改善 11.7.7物流的改善 11.7.8顯著提升生產力，顧客也成長，建設新工廠 11.8俄羅斯糕點廠商──達到降低成本、削減庫存、改善品質的目標