華為團隊工作法：每個人都用得上的團隊工作法


	华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。



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	在我接触过的企业当中，大多数企业管理者都认为，自己在选人这件事情上独具慧眼。但是作为一个专业“猎手”，我先要打击一下各位的这种自信。美国管理协会曾经就企业选人的准确程度进行过大范围调研，最后发现美国企业的人岗匹配率只能达到 50%。即使是通用电气的传奇首席执行官（CEO）杰克· 韦尔奇，也在自传《赢》中披露自己用了 30 年的时间，才将人才的甄别率从 50% 提高到了 80%。从市场经济的发展程度来看，处于先发位置的美国企业人岗匹配率尚且处在半对半错的状态，中国企业想要做得更好其实很难。那么，为什么企业选准人才这么难呢？这里有一个非常关键的问题——选人陷阱。企业选人其实和个人选择伴侣很像，之所以经常出现遇人不淑的现象，主要原因就在于，当人们在热恋时，情商会无限放大，智商则会无限降低。在这种情况下，我们会更加倾向于从情感而非理性的角度做出判断。而企业管理者在选取人才时，同样会出现“一见钟情”的情况。应聘者通常都希望得到一份工作，所以在面试过程中，会竭尽所能、想方设法地博得面试官的青睐。基于这种心态，难免会有人为了被录用而选择夸大事实甚至造假，让面试官感情用事，产生误判。当然，一言不合就轻下结论的现象也时有发生。由于个别应聘者的言谈举止或者面试官的经验误区，面试中以偏概全或者一叶障目的情况也很常见，最后的结果就是选错容易、选对很难。那么，企业应该如何跳出选人陷阱呢？最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。同样的道理，如果两个维度都不匹配，自然就是企业需要放弃的。但现实中，这两种绝对的情况并不多见，大多数应聘者都属于能够适配两者其中之一的相对人才。譬如，有人符合企业岗位的能力素质模型，但与企业的核心价值观不一致；有人认同企业的核心价值观，但自身能力存在一定欠缺。面对这种情况，是能力优先还是价值观优先呢？在这里，可以明确地告诉大家，从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。就短期而言，价值观存在问题并不会对新人施展才能产生不良的影响，但从长远的角度出发，随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。因为能力强的员工，大多会在工作中积累很多资源和影响力，这些资源包括同事、客户、合作伙伴等。无论这些与企业核心价值观相左的人是否离开公司，都会对企业造成巨大的伤害。很多行业中的领先企业，同样也会出现很多因价值观不合而对企业产生不利影响的情况。最后，这种矛盾总是以某个“能人”的黯然甚至愤然离职而告终。 TCL 的李东生和万明坚就是因为价值观存在巨大差异，最终没能延续合作。联想的柳传志和倪光南也是如此，虽然共同创业取得了阶段性成功，但因为在企业发展理念上的巨大差异，最终也分道扬镳。能力超强的人才，由于有价值观的鸿沟，最终也只能“分手”。华为公司内部也曾经出现过任正非与李一男之间的价值观冲突，即使任正非一再挽留，李一男最终还是离开了华为，并引发了长达 6 年的“父子”大战。从这些曾经发生过的事件当中我们不难看出，与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业的核心价值观持认同态度的人。这些人在成才之后往往会成为企业的中坚力量，长期陪伴企业成长。在这方面，阿里铁军就是一个很好的范例。华为 99% 以上的高级领导者，也都是通过十多年的磨炼成长起来的。当然，这并不是说企业在选择人才的时候，能力素质就是不重要的因素。即使价值观一致，这个人也得有一定的能力基础，否则就无法完成工作目标。曾经有一家线上消费品零售企业准备开展线下业务，他们通过猎头公司找到了一位线下零售店面的操盘手。此人背景强大，过往业绩突出，但实际拓展店面工作效果很差。通过分析发现，问题出在此人的能力与岗位需求严重不匹配。甄选时企业看重的是他突出的运营能力，但拓店能力却一塌糊涂，而这恰恰是这个岗位最需要的关键能力。经过调整，这家企业迅速转变了招聘方向，找到了与该岗位需求最匹配的人选，并辅以具备运营管理能力的人才来搭档，企业的线下业务迅速发展起来。 1997 年，任正非曾经说过一句话：当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。以我对中国企业的观察，大多数企业并没有充分考虑这个问题。某些岗位的人才即使某方面才华出众，却有“英雄无用武之地”之感。归纳而言，从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。选对人才，单纯只有标准是不够的，拿到了“尺子”，还要知道衡量的方法。人力资源管理领域有一个常识性认知：所有的测评工具都是辅助手段，只有面试是关键的甄别手段。全球最强的企业、猎头公司都是如此。 1998 年，在我刚刚进入华为人力资源部的时候，华为的人才识别率水平很低，任正非自己也只能达到 50% 的准确率。为了解决这个问题，任正非给我布置了一项任务——寻找经验丰富的招聘专家到我们公司。最终我们成功地把一家著名外企的中国区招聘总监挖了过来。她到岗以后，在三个月内解决了三大问题：第一个问题，先确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求进行评估；第二个问题，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；第三个问题，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。之后，华为的人才识别能力产生了质的飞跃。经过三年的努力，华为的平均人才识别率从 30% 提高到了 50%。但截至目前，中国企业的这一数字仍然徘徊在 30% 左右。对于招聘面试的认知高度，大多数企业落后华为不止 20 年。至此，我相信大家应该都了解了面试在人才选配过程中的重要性，但我们又应该如何做呢？这也正是我接下来要讲的核心内容。关于面谈工具，业界的最佳方案就是 STAR 行为面试法。其中，S 代表 situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T 代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A 代表 action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表 result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。华为成长初期，面试提问的方式经历了三个阶段。早期的时候，我们提问的都是一些低价值问题，最典型的就是询问一位管理者带队伍的能力如何，或者询问一位营销人员的销售能力如何。这样一来，对方只能说自己水平很高，你得到的有效信息寥寥无几，而且无形中也鼓励了信息造假。之后，我们开始提问面试者的优缺点。这种类型问题的提问效果其实也很有限。为了获得工作，大多数应聘者都会夸大自己的优点，隐藏自己的致命缺点。学会 STAR 面试法之后，我们提问的水平大幅提升。这个方法就是问面试者过去是如何进行工作的。但这类询问过去行为的问题，需要满足几个条件：第一，他之前从事的工作所体现的能力和他面试的岗位要求高度一致；第二，提问的问题必须是所谓的巅峰问题，也就是说问题要具有挑战性，从而引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我；第三，提问的问题是最近一两年内发生的，与他现在的状况要比较接近。就像我们喜欢看的电视剧，制造冲突，构建跌宕起伏的剧情，才能充分展示人性。具体到 STAR 面试提问，必须要把握两个要点：一是行为与岗位要求高度匹配，二是体现出巅峰场景的体验性。当然，这种表述依然比较抽象。有经验的面试官在面试之前，对于同样的岗位，会根据面试者的具体情况和应聘岗位设计不同的问题。以营销岗位为例，面试者通常会被分成两种类型：一种是基本没有销售经验的应届毕业生，另一种是具备两年以上销售经验的应聘者。无经验的工作者应届毕业生刚刚离开校园，一般缺乏相关的工作经验，这时候只能考量他们的底层素质是否能满足营销岗位的需求。首先，是人际理解力，即一种在最短的时间内理解对方需要什么的能力。营销工作的本质，不是把自己最好的一面展示给对方，而是把对方最需要的一面展示给对方。其次，是口头沟通的能力。作为一名销售人员，你要有效地表达自己的想法，描述自己的产品。最后，是韧性。销售是世界上最容易被对方拒绝的一个职业，所以必须有强大的内心和坚持不懈的态度。以上三项素质中，最关键的一项就是人际理解力。口头表达能力不足，可以通过反复不断的训练提升，但是人际理解能力不够，往往很难改变。实践也证明，人际理解力的高下，是没有经验的候选人是否胜任营销岗位最关键的素质。下面以人际理解力为例，给出 STAR 面试问题的具体设计： 1.请举例说明，你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾？这类问题基本上不会失手，因为几乎所有年轻人都跟自己的父亲或者母亲产生过冲突或矛盾。在这些冲突或矛盾中，大部分人都会从自己的角度来分析，比如，“我父母年龄大了，跟不上时代发展了”。很少有人能够站在父母的角度想为什么会发生冲突，也不理解世界上最爱他们的人就是父母。而这极少数的一部分人，恰恰就是我们真正想要得到的员工。 2.请举例说明，你如何解决与室友之间发生的重大冲突或矛盾？相比家庭环境，同学之间的关系更加平等。这个时候，通过了解面试者如何解决与室友的冲突，可以更加深刻地认识到面试者更加倾向于站在自己的角度还是对方的角度思考问题。根据问题的答案可以筛选出人际理解力相对较强的人才。 3.举一个例子，谈谈你是如何从失恋中走出来的？失恋对一个人是巨大的打击，而且往往会伴随怨念的滋生。在这种情况下，如果面试者还愿意坦诚剖析自身的问题，而不是指责对方，那么他的人际理解力基本没有问题。但在这里必须要注意，恋爱问题毕竟相对私密，有些时候面试者不一定愿意倾诉真实的原因，所以，面试官要学会深挖背后的真实原因。这三个问题都是存在深刻的矛盾和冲突的场景，这就是所谓的巅峰问题。在剧烈的冲突刺激下，面试者撒谎是过不去的；在剧烈的冲突场景下，苍白的描述、磕巴的表达都会成为戳穿自己的证据。这样，面试官就能有效地掌握面试者的“庐山真面目”。有经验的工作者对于有经验者，素质也要考量，但往往不是关键，关键是看他的素质有没有转化成有效的营销技能。经过 20 多年的实践探索，我们提炼出了三项最核心的营销专业技能。第一，营销策划能力。作为有经验的销售者，不管是负责区域还是负责大客户，都应该知道客户需要什么，客户分布在哪里，用什么打法来实现成功的行销。第二，客户关系能力。营销始终是一个与人打交道的工作，新客户第一次见面能不能建立良好的关系，能不能和老客户维持良好的关系，都会直接关乎最终的销售效果。第三，成交签单能力。营销的目的是将自己的产品或者服务卖出去，没有成交结果，前两项也是白费。对于这类有经验的工作者，提问的重点应该侧重于他之前工作中的关键细节。比如在营销策划能力方面，问题可以是：请举例说明一下，过往一位关键客户的需求是什么？主要竞争对手是谁？竞争分析的过程和判断结果是什么？对本行业发展趋势是如何判断的，为什么？在客户关系方面，问题可以包括：用一个最典型的例子说明你是如何拓展一位新客户的？再举一个例子，说说你如何维持和老客户之间的关系？关键客户流失的原因是什么？请举一个你遇到过的最典型例子。在成交签单能力方面，问题应该是：近期成功拿下的一个最大订单是什么？你在这个项目中主要做什么？在业务洽谈中，你的主要竞争对手是谁，你采取了什么策略，最终的销售业绩如何？这些问题都和面试者过去的工作经历有关，而我们作为面试官也能从他对自己经历的具体描述中，寻找到一些可以体现他工作技能的蛛丝马迹。本章加餐给出的一系列表格是一家企业的关键岗位工作技能和面试参考问题，供读者根据自己企业的实际修订使用。推荐序1 华为的硬风格与软实力//郭盛Vll 推荐序2 组织管理和业务战略同样重要//白鸦XI 自序人才管理能力，是企业的核心竞争力 xv 第一章：人才选配之道——精准选择，合理配置/001 选人要有尺子：建立岗位用人标准003 看人要有慧眼：STAR行为面试法007 德才茉备：找到匹配企业核心价值观的人才013 人才融合：融入才能创造价值019 入才搭配 “ 四宫格” ：用入所长，补其所短024 人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量"028 本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题032 第二章：人才评估之道——既要评价业绩，也要评价能力/043 绩效—能力“九宫格"045 绩效评估与能力考量的“双维”标准048 干中选才的方式054 利用行为分级技术进行胜任力评估058 确保人力资本的流动性071 适当运用人才退出机制075 第三章：干部任用之道——既要任人唯贤，还要动态管理/079 利用轮值制拉近决策与执行081 选拔干部的“三优先“法则085 “能上能下，能进能出＂的动态管理机制092 七连环干部管理体系096 本章加餐：后备梯队管理办法精要102 第四章：人才成长之道——效率为先，效果为王/109 企业育才要因材施教，学以致用111 人才加速成长的四大方法115 横向入才培养：快速复制各类关键性人才120 纵向入才培养：在场景中搭建人才梯队126 育才效果与个人成长和利益挂钩130 新员工培训的"721"法则134 第五章：文化锻造之道——道术合一、知行合一方能成就事业/141 企业文化的植入，必须从管理层做起143 文化与制度不能两张皮149 具有自我批判精神，才能不断自我进化154 把企业文化传递给客户和合作伙伴161 第六章：薪酬激励之道——四位一体，动态迭代/165 四位一体的薪酬体系167 利用TUP进行长效激励176 让激励有效果的两大底层要素182 薪酬激励的常见误区及其解决方案187 第七章：全面激励之道——点燃内在驱动力/193 建立多重赛道，让员工快速奔跑195 让入才在良性约束下自由发挥201 让听得见炮声的人来呼唤炮火207 建设年轻人喜欢的组织氛围211 高成长中小企业适用的综合激励方案216 第八章：健康成长之道——让组织长期充满活力/225 人是企业转型成功的首要因素227 谨防未老先衰，杜绝官僚主义234 组织必须长期充满活力240 提升人力资本的投资回报率247 附录华为大学一定要办得不像大学 255 后记从华为人才管理到“明日之星” 283