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策略是矛盾的，原因出在市場是變動的。因此勝算最高的策略，也會是失敗機率最高的策略。設定策略為唯一定見的人，面對變局注定只能做個木頭人。
本期目錄：
-- 問題 --
策略矛盾
-- 解決方案 --
階段1：預測
階段2：研擬
階段3：彙整
階段4：操作
主題看板：
彈性和應變能力（Flexibility and Adaptability）
獲得適應能力的關鍵，就在速度和變革。唯有不斷適應、創新才能在快速演化的數位經濟中生存。有了彈性策略，企業不但能在瞬息萬變的全球市場中立足，更能取得致勝先機。彈性組織能夠安然度過不景氣，能夠開發新策略作為資源短缺時的因應之道，還懂得善用手邊的資源。
IBM自1960年代以來，主導了電腦業的發展，在主機市場打遍天下無敵手。但是IBM在個人電腦上的策略錯誤，使得個人電腦對大型主機造成嚴重的衝擊，IBM也因此遭受虧損，股價腰斬。在這樣的背景下，葛斯納(Louis V. Gerstner）接手成為新執行長。葛斯納上任後，採取組織轉型的震撼療法（Shock Therapy），大幅更換高階主管，並且停止原來將IBM拆解成數個獨立公司的作法，集權中央。接著降低成本，裁員3萬5,000人，把終身雇用的觀念，換成終身受雇力，由IBM提供獲取知識的管道，員工則必須向IBM保證有持續受雇的能力。除此之外，葛斯納更厲行策略轉型，重新塑造以顧客為中心的文化。葛斯納認為IBM不能再是電腦硬體公司，而應該提供顧客完整解決方案（Total Solution），因而成立了全球服務部門，並且購併蓮花（Lotus）公司，擴大軟體的研發工作。從1993
到2001年，IBM銷售的成長幾乎全部來自服務和軟體部門。
實質選擇權（Real Option）
相對於傳統財務分析，實質選擇權著重的是研發或創新背後的非財務性效益，包括研發創新帶來的後續市場、技術能力提升的價值，以及對於企業創造競爭優勢與未來發展可能產生的策略面影響。實質選擇權將未來的不確定性，視為創造價值的機會，更重視創新可能帶來的潛在機會與策略價值。此外，實質選擇權也將彈性以及無形資產視為價值，並且十分注重判斷未來各種可能發展趨勢的資訊。選擇權的價值是動態的，會受到時間與環境因素的影響，因此經理人必須在最適時間點，作出最有利於企業的決策，才能降低投資風險，並為企業創造最大的投資報酬。
生物科技公司Centocor在1992年，為了要籌措新藥開發專案所需要的研發資金，運用選擇權觀念設計出一套籌資方案。首先，Centocor公司為了這項籌資計畫特別成立一家紙上科技公司TocorII，共募集8,400萬美元的研發資金，主要開發治療風濕性關節炎的化合物。由於TocorII是一家紙上公司，本身並無聘雇任何人員，因此籌措的資金主要是用來委託Centocor公司進行這項治療用化合物藥品的開發，同時TocorII也提供Centocor未來可以購回研發成果的選擇權。為了保障TocorII投資者的利益，這項投資案還提供另一項條件式選擇權（Callable Warrant）。如果因為新藥開發失敗或其他原因，導致Centocor未如期在1995年底前行使購回選擇權，此時每股TocorII股票持有者，在1996年1月1日開始兩年內，可以用1995年底當時Centocor普通股價的124%價格取得一股Centocor公司的普通股股票。當然，如果Centocor如期行使購回選擇權，或TocorII為其他公司所購併，則這項保障TocorII原始投資者的選擇權權利，就自然失效。
決策權（Decision Making）
效率卓越的組織幾乎都有幹練稱職的領導人，能夠作良好的判斷，而且不會被制度牽絆。相對地，早在資訊革命之前，奧地利經濟學者米塞斯（Ludwig von Mises）就指出，現代社會日趨複雜的科技特性，將導致經濟決策日益走向權力下放，因為沒有任何一位主管，能夠全盤吸收現代經濟衍生的各種知識。然而權力下放最大的缺點在於風險問題，因為授予權力同時也意味著，讓組織的較低層級承受風險，萬一組織授予下屬單位的權力並未做到恰如其分，便會傷害到組織的整體利益。
西爾斯百貨（Sears Roebuck and Co.）就曾經犯下這樣的錯誤，1950與1960年代，伍德將軍（General Robert E. Wood）擔任執行長期間，曾推動公司內部權力下放，讓各分公司自行決定商品銷售、宣傳造勢活動等事務。後來加州幾家西爾斯百貨的汽車經銷店，涉嫌以「誘餌推銷法」欺騙顧客，破壞了公司的品牌形象，這才讓西爾斯百貨的權力下放畫下句點。
英國老字號的投資銀行霸菱銀行（BaringsBank），授權給新加坡分行的一位年輕外匯操作員李森（Nick Leeson），形同將整個企業的命運壓注在他身上。後來李森進行天文數字的外匯交易，破壞了霸菱的資本結構，終於導致這家銀行宣告破產。
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