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平衡計分卡、策略地圖如何有效運用？6大步驟帶領你擬訂策略、追蹤修正，創造卓越績效！
本期目錄：
階段1：擬訂策略
階段2：規畫策略
階段3：整合組織
階段4：規畫營運
階段5：追蹤和學習
階段6：測試和修正
主題看板：
策略地圖（Strategy Maps）
策略地圖是管理邏輯的具體呈現。把公司要執行的策略逐步展開，在每一個細節上都建立可量度的標準，再根據量化的數據來檢驗企業達成策略的實效。將整套管理邏輯整理成類似流程圖的圖形，由上到下鋪展開來的企業行動就稱為策略地圖。
有無數的百貨公司都在追求低成本的營運模式，但只有少數公司能確實執行這套管理邏輯並達到成功。沃爾瑪（Wal-mart）的策略地圖正是保有長期競爭優勢的原因。沃爾瑪的策略是以低成本從鄉村包圍城市來設點，為了控制成本，必須降低至最小的經濟規模，也要降低存貨空間，因此要建立大型發貨倉庫並以耐用品為主，再搭配迅速的運輸車隊，由強大的資訊系統指揮貨物配送。沃爾瑪這一系列的管理邏輯：從鄉村包圍城市、縮小存貨面積、發貨倉庫到資訊系統，就形成沃爾瑪卓越財務績效的基礎，也打造出全世界最大的百貨連鎖店。
西南航空（Southwest Airlines）一開始所勾勒的願景，是要讓所有的人都可以享受低價航空的便利。在所有航空公司中，西南航空是唯一全部客機皆為波音737客機的公司，客機標準化為西南航空表面上帶來的效益是：快速檢查、快速整理、快速加油，這些作業程序讓飛機可以在降落20分鐘之後再次起飛。西南航空統計，光是讓飛機在20分鐘內再次起飛，就可以省下購買35架飛機的成本。公司將節省下的成本，以便宜的機票和高額的股利直接回饋給消費者與股東。西南航空以低成本的營運策略，在競爭激烈的美國航空市場開拓出一片藍海。
整合組織（Align Organization）
一份由卡普蘭教授所做的調查指出，在要求評估企業組織中有多少員工清楚了解企業願景時，高階主管有70%、中階主管有40%、基層員工僅3%了解公司發展的方向。然而，當公司需要擴大產品線或者對流程進行變革，卻必須讓大家共同參與策略的執行。公司的願景必須按業務分解成具體的目標和戰術，讓第一線員工不僅了解自己的工作，也了解企業的長遠目標，以便能不斷創新去鞏固企業的競爭優勢。
信諾保險集團（CIGNA）的財產暨意外險事業處（P&C）在1993年因一連串災變而付出了巨大的保險賠償，新的經營團隊在當年隨即導入了平衡計分卡，協助各事業單位推行新策略。首先將願景量化為「在5年內，排名要進入業界的前1/4」。接著將願景以精細的數字做更具體的表達：保險業慣用綜合比率：「（理賠支出 + 營業費用）/ 保險費營收」來代表獲利能力。總裁傑拉德．艾森姆（Gerald Isom）提出了聚焦在特殊競爭力的領域中發展，取代原本多元產品線的經營策略；信諾P&C設定了4項具體的策略主題：管理保險經紀人、聚焦在目標市場、強化核保流程、組織整合。有了明確的策略性議題，組織內的成員就可以了解該如何做以實現願景，並且能聚焦在實現願景的行動上。果然在5年內，信諾P&C的獲利能力已在業界居於領先地位，所屬的事業單位績效表現也在市場的前1/4，達成企業願景。
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