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★系列叢書累銷突破80萬冊，日本上班族最受用工作術！
★TOYOTA現場管理祕訣大公開，不僅讓你輕鬆提升產能，還能提高工作價值！
少子化與彈性工時的衝擊中，如何提高生產力？
持續實踐組織改善方法的TOYOTA，教你如何「讓工作變輕鬆」。
製造商‧金融‧零售‧醫院‧地方政府，300間以上企業組織效果實證！
光靠理論＆資料無法讓現場「動起來」！
唯有實踐TOYOTA的「持續改善」制度，
才能讓組織成長「看得見」！
※打造「強大現場」的改善活動
在進入具體行動前，說明最終目標＆必要要素。並根據各職場狀態、成員狀態，簡單扼要說明如何打造「擁有現場力」的職場。
案例：「無工廠製造業」如何改善現場作業？如何減少醫護人員超時工作的現況？「煩惱表單」如何打破現場工作人員自暴自棄的困境？
※【準備】確保「改變現場的力量」
公司高層必須與整個組織分享「改善」的心態，並且構築能將這種心態具體化實現的「ＰＪ體制（專案計畫）」，挑選合適的「ＰＪ成員（專案計畫成員，Project Members）」、為成員打造合適體制也是高層的重責大任。
案例：ＰＪ體制開始的前半年是能否持續下去的關鍵時期，此時該追求業績嗎？ＰＪ小組成員都是「怪人」，究竟該如何運作？如何讓全公司知道「ＰＪ體制」到底在做什麼？
※【啟動】在空白地圖上畫出藍圖
根據各職場的狀態與特性，該如何設定目標？如何規劃改善活動的時間軸？
案例：改善活動要從「資優生部門」做起，還是「吊車尾部門」？當改善活動碰到抵抗勢力時，要如何做才能順利推行？
※【推動】轉動一開始的「沉重車輪」
改善活動初期應小規模、確實進行，重點是消除成員們對活動的不安與懷疑（難道我要被裁員了嗎？）並且改變ＰＪ成員的思維模式，培養他們積極思考的習慣是此時的重點項目。
案例：日商在中國的工廠要如何推動改善活動？要用怎樣的改善活動來減輕長照人員的工作重擔？
※【橫展】讓活動高速運轉
改善活動順利推行之後，相關人士隨之增加，公司狀態也可能逐漸停滯不前。此時可能必須重組ＰＪ小組或重新分派任務，讓改善活動持續推廣出去。
案例：出現「抵抗勢力」時，ＰＪ成員該如何因應？當ＰＪ成員開始志得意滿時，該如何解決？
※【落實】藉由「暫踩煞車」，讓活動得以持續
改善活動常常只實行一年半載便無疾而終，所以，打造出讓活動根深蒂固的組織體制及相關結構，是高層及ＰＪ小組都需要關注的重點。
案例：為何TOYOTA的「改善活動」能代代傳承？甚至推行至其他產業公司行號？
→製作現場‧非製造現場皆能藉由書中的改善活動，
創造出更好、更輕鬆的工作環境！
目錄列表:TOYOTA組織管理祕訣 實踐高效能、高價值的強大現場 書封
目錄
前言
本書出現的主要用語
第1章 打造「強大現場」的改善活動
強大現場的「理想樣態」為何？
(1)理想樣態隨「標準」改變
(2)溝通的「理想樣態」
改善活動提升「現場力」
(1)高層的長遠視野
事例１ 在無工廠製造業全盛時代，對自家公司現場力懷抱強烈危機感的高層
(2)與現場擁有共同的危機感
(3)讓現場思考的機制
事例２ 原本已放棄改變現狀的打工人員，藉由「煩惱表單」成為改善活動的要角
(4)讓改善活動落實的「機制」
(5)明確的目的
事例３ 活動開始時的目的是避免赤字，做出盈利後，目標轉換成培養人才
改善活動能獲得的４個效果
(1)製造現場之外也能運用
事例４ 藉由以作業改善為主的改善活動，檢驗件數增加５成、加班減少３成
(2)藉由解決問題，提高競爭優勢
事例５ 從業人員的成長，成為公司翻越環境變化巨浪的原動力
(3)能做到著眼於將來的因應
事例６ 培養出著眼於日後，事先採取行動的當地從業人員
(4)能將寶貴的人力資源運用到最大極限
事例７ 以充實教育制度降低離職率
第２章 【準備】確保「讓現場變化的力量」
高層壯士斷腕，發表方針
(1)高層自己下定決心，以長遠視野邁步向前
事例８ 在初期的前半年不追求任何數值成果
(2)共享組織現狀相關資訊以及提示改善活動的方向性
事例９ 目標並非鎖定提升生產性而是提升品質
確保ＰＪ成員與賦予動機
(1)改善技能並非必需要件
事例10 難纏成員在地面畫出的畫，成為促使才能開花結果的契機
(2)高層賦予動機
事例11 「你想做什麼？有沒有落實到具體進度表上？做出時間表後再來找我商量。」
事例12 獲得年長部屬幫助的瞬間
讓改善活動的小組體制臻於完備
(1)決定ＰＪ體制
(2)設置ＰＪ推進者
事例13 長達４年半的時間中，對於所有週報發表評論的ＰＪ推進者
(3)確認資訊共享方法
第３章 【啟動】在空白地圖上描繪圖案
決定改善活動的對象職場
(1)「反正沒用」的意識強烈時
事例14 「那個部門做得到，自己這裡應該也做得到」
(2)相關人員抵抗強烈時
事例15 藉由招牌商品工序的活動為相關部門創造出「想喝的水」
(3)希望迅速橫向開展時
事例16 靈活運用「跟風意識」開展活動
設定活動目標
(1)方向性
事例17 藉由「想法的可視化」發掘應該鎖定的方向性
(2)（目標）水準
事例18 「只要墊起腳似乎就能輕鬆達成的目標」推動喪失自信的從業人員前進
(3)記載項目
(4)時間軸
第４章 【推進】推動「沉重車輪」
從確實的一小步展開
(1)傾聽「煩惱」
(2)選擇改善主題
(3)高層讚美小小的成功體驗
事例19 不論改善或ＰＣ操作都超初階的成員，只管一個勁地讚美幫助他們成長
事例20 良好事例全員共享唯有糾正個別實施
改變ＰＪ成員的思維模式
(1)克服「反正沒用」
事例21 「別將高齡者與車輛相提並論」發出如此不平之鳴的照護員工
(2)將「似乎如此」資料化
事例22 顯示預料之外事實的資料
第５章 【橫展】讓活動高速運轉
與相關人士共享活動狀況
(1)定期例會
(2)高層會議
(3)定期報告會
(4)社內報、活動新聞
事例23 運用報告會與社內報，在全公司展開活動
將抵抗或漠不關心群體一起拉進來
(1)年輕員工的成長讓資深人員焦慮
事例24 年輕員工的成長迫使資深階層一起變化
事例25 因應年輕員工的過度自信與資深員工的自信喪失
(2)讓「難纏人物」戰力化
事例26 歷經每天連番質問的日子，成為活動的強力旗手
(3)激發「資優生部門」的意願
第６章 【落實】藉由「暫踩煞車」讓活動得以持續
改善活動的定「型」與培養後進
(1)改善活動的組織化
事例27 「ＰＪ成員＋事務局＋看顧職」對各職場的活動推進提供強力後援
事例28 配合人才養成與成果的比例彈性變更成員組成
事例29 藉由「改善傳道師」的策略性運用，實現一石三鳥
事例30 超大型企業也視為效法對象的改善推進室
(2)將活動轉化成「顯性知識formal knowledge」
(3)改善活動的「日常業務化」
(4)反應活動成果的考評制度
(5)持續養成人才的機制
事例31 穩定培養出全球工廠渴求的「改善傳道師」
高層的覺悟決定活動成敗
(1)持續關心活動
(2)活動持續的門檻
事例32 正因為「忙碌」才要投入的改善活動，越來越「忙碌」也能靠磐石般的體制克服
(3)讓共通價值明文化
事例33 創物哲學昇華成為「ＷＡＹ（道）」
事例34 改善活動或考評制度等都互相連動的「TOYOTA WAY」
結語
版權頁
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