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所有人往東，你偏往西，大機會才是你的！
本期目錄：
● 五分鐘摘要
● 反向思考打敗不景氣
- 領域1 資本支出與融資
- 領域2 購併與撤資
- 領域3 人力資源管理
- 領域4 生產與存貨控管
- 領域5 行銷與定價
- 領域6 風險管理
- 預測工具箱
● 在地觀點—— 用景氣市場彌補不景氣市場/ 林添樹
● 5月書摘—— 品牌原貌藏在七塊拼圖裡
● 大師知識看板—— 文化觀光 台灣，妳準備好了嗎？/ 經濟日報
主題看板：
短缺賽局（Internal Gaming）
「短缺賽局」是「長鞭效應」最典型的寫照，也是供應鏈中殺傷力最強的負面效應。如果某項產品供不應求，供應商會採取「配量」（allocate）的方式供貨，買方只能獲得訂購量中部分比例的「配額」。所以當下游廠商預期需求將大幅提升，並且認為上游廠商會因為原料及產能等限制影響供貨能力時，就會為了預防產品短缺，浮報訂單需求「搶單」。假性需求會造成上游緊縮配額、下游競相搶單，逼使上游持續放大產能的惡性循環。
一旦需求減緩，不僅製造商會驚覺自己原料、半成品堆滿倉庫，批發商和零售商也會苦於庫存壓力，顧客更會因為供過於求不再下單。要避免短缺賽局的狀況，製造商應該讓產能及庫存資料透明化，減輕買方的不安與投機，並且引導買方在銷售旺季前下單，以便調整生產排程。另外在產品短缺時，供應商應該用過去銷售紀錄作為配量依據，避免買方過度膨脹訂單，甚至可以制定懲罰條款，防止買方誇大需求或無故取消訂單。
電腦業在1980年代，曾因為預期DRAM晶片短缺，導致各家廠商同時向多家供應商下單，然後向能夠最快出貨的供應商採購，再取消其他供應商的訂單。到了90年代，惠普（HP）的LaserJet III印表機也遇到了類似情形，即使惠普針對經銷商制訂了取消訂單的限制，使得部分經銷商隨即取消訂單，但是多餘的庫存和增加產能的成本，仍然讓惠普付出了幾百萬美元的學費。有鑑於此，惠普、IBM，以及蘋果電腦等企業，都會要求經銷商在採購合約中附上實際銷售資料，各家經銷商必須提供中央倉庫的提貨資料，讓供應商更確切了解實際需求。另外在消費品市場，康寶濃湯（Campbell Soup）、雀巢（Nestle），和寶鹼（P&G）等企業則採取電子資料交換(EDI)、銷售點系統（point-of-sale，POS），以及供應商庫存管理系統（vendor-managed inventory，VMI）等方法，直接獲取下游的需求和庫存情況，更新銷售預測和供貨計畫。根據統計，這些方法為這幾家企業節省了約25%的庫存。
兌換風險與折算風險（Transaction Risk & Translation Risk）
「兌換風險」和「折算風險」都是貿易所衍生的外匯風險。兌換風險是指，企業以外幣計價的合約，在交易與結清期間因為匯率改變產生損失或利得的風險。例如，企業的外幣應收帳款或是外幣應付帳款因為匯率波動，使得帳款價值在經過匯兌後，與之前簽訂買賣契約時的價值不同。折算風險是出現在財報上的匯率風險。當企業把外幣計價的資產、負債、收入和費用等項目，折成以本國貨幣表示（折算）時，因為匯率變動造成的帳面損失或收益，就是折算風險。因為是財報結算產生的帳面匯兌損益，所以又稱為「會計風險」，這項風險不影響企業的營運或財務能力。企業為了因應匯率風險，可以綜合運用遠期外匯交換契約、外匯選擇權等衍生性商品作為避險工具。
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