【电子杂志】大師輕鬆讀351：向NASA學團隊建立


	績效的動力源自團隊文化；塑造共同的認知與行為，把一群好手串聯成一隊夥伴！本期目錄：第1部分：4D系統的基本觀念第2部分：太空總署運用4D系統的方式第3部分：基本的4D診斷工具第4部分：如何運用4D系統轉變團隊環境主題看板：哈伯太空望遠鏡 (Hubble Space Telescope) 哈伯太空望遠鏡是以天文學家愛德溫‧哈伯 (Edwin Powell Hubble) 為名，在軌道上環繞著地球的望遠鏡。它的位置在地球的大氣層之上，擁有地基望遠鏡所沒有的優點，影像不會受到大氣的擾動，因此在同等的光學條件下，比地面望遠鏡接收的影像亮度高，也清晰得多。但是在發射之後，卻立即發現主鏡有球面像差，嚴重降低望遠鏡的觀測能力。 NASA 從傳回來的圖片發現望遠鏡沒有達到最佳的聚焦狀態，圖像品質也遠低於當初的期望。分析顯示問題根源在於主鏡的形狀磨製錯誤，鏡面與需要的位置雖然只差了微不足道的2微米，卻造成嚴重的球面像差。NASA 組成的委員會在調查後指出失敗主因是光學公司的問題，由於進度頻繁更動和費用超支，造成了 NASA 和光學公司之間關係的極度緊張，讓問題無法適時反映。但是在委員會批評光學公司在管理上的不當與缺失的同時，也指出 NASA 並未善盡品管的責任，而且不該只依賴一架儀器的測試結果。後來在數次修復任務之後，望遠鏡終於恢復了計畫中的品質，並且成為天文學研究和推展公共關係最重要的工具。團隊建立 (Team Building) 團隊 (team) 有別於一般的團體 (group)，它能產生 1+1>2 的綜效，讓團隊所發揮的整體績效大於個體績效的總和，就像雁行理論中群雁飛行的飛行距離，能比孤雁單飛能提升 71% 一樣。而團隊與團體最大的區別，在於團隊具有共識與凝聚力，成員之間還須有高度的互助合作以達成共同目標，而團隊建立就是促使這個團體達成目標的領導與管理過程。美國太空總署的 4D 團隊建立流程，兼顧了情感與理性、直覺與知覺 4 個層面，讓專業技術人員能藉由有效溝通與凝聚共識，透過高效的團隊文化，實現共同目標。在開放平等的氛圍下，成員能夠暢所欲言，並從不同角度提出不同的意見和方案，使決策科學、合理。團隊內部以及團隊與組織其他部門之間建立密切的聯繫，資訊溝通暢快，決策效率提高。要整合一個團隊，可以仰賴團隊文化與社會環境。美國福特公司甚至為了要讓團隊成員有互動良好的辦公環境，而更動原有的生產動線。他們的團隊邏輯是：團隊的建立必須要有高度的人際互動，因為信任來自互動，進而產生凝聚力與好的績效。即便是以專業技術人員組成的工作團隊，也可以透過人性化的管理方式，來消除溝通上的障礙。以豐田汽車為例，豐田的生產線上，配置了緊急按鈕，當生產線發生任何問題，只要按下按鈕整個生產線就會伴隨著輕鬆悠揚的音樂而停下來，讓所有工作人員來研究、解決問題。其實這項制度並非豐田獨創，而是學自美國通用汽車，然而通用汽車的模式卻是按下緊急按鈕，整個工廠就會有紅色的急救燈伴隨著刺耳的警報鈴響，導致工人對緊急按鈕產生抗拒。豐田從情感層面著手改善這項設計，進而解決問題，減少成本。



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