【电子杂志】大師輕鬆讀第363期


	【目錄】三思而後行1：加入外部觀點三思而後行2：參考其他選擇三思而後行3：了解何時該尋求專家以外的助力三思而後行4：管理自己感受到的各方影響力三思而後行5：了解整個系統的動態三思而後行6：正確而有系…… 【目錄】三思而後行1：加入外部觀點三思而後行2：參考其他選擇三思而後行3：了解何時該尋求專家以外的助力三思而後行4：管理自己感受到的各方影響力三思而後行5：了解整個系統的動態三思而後行6：正確而有系統地研判狀況三思而後行7：注意集體行為的影響力三思而後行8：評估運氣在所分析的系統中占有多少成分【主題看板】三思而後行 (Think Twice) 人生是一連串決策的累積，小到選擇用餐地點、大到規畫個人生涯，每個人每天都會碰上無數的決策時刻，但是，就算每天都要做出許多決定，有多少人會認真想過從面臨抉擇，到最後展開行動、得出成果，究竟經歷什麼過程？一個品質好的決策，應該要能面面俱到，決策者必須了解事情的來龍去脈，思考問題各個面向，考慮各種可能選擇。《決策一本通》(How to Be a Better Decision Maker) 的作者亞倫‧巴克 (Alan Barker) 指出，大部分的決策，其實並未經過真正的思考，在做出決策前，必須仔細想過問題的真正原因是什麼、要達到什麼目的、會牽涉到哪些層面。要提高決策品質，就必須讓過程中所有面向都被認知、所有細節都被取捨判斷；也就是說，要做好決策，你需要有一套流程來幫自己檢視問題、確保品質。導致錯誤決策的因素很多，比如人們經常忽略生活中的客觀事實，對資訊視而不見，因而做出非理性的決定。1986年1月28日，美國太空總署位於佛羅里達角的發射台，準備在不到攝氏13度的低溫下發射挑戰者號太空梭。挑戰者號太空梭上有一個重要零件叫作「O型環」(O-ring)，在升空的前一晚，設計「O型環」那家公司的工程師強烈建議將挑戰者號發射的日期延後，因為資料顯示，O型環在低溫時會失去柔軟度，變得太硬而失靈，而且氣象預報顯示第2天氣溫將會驟降，而他們並沒有足夠證據確保O型環在那樣的低溫下能夠正常運作。但負責發射的主管團隊卻對這項關切不以為意、視而不見，決定讓挑戰號如期升空，升空後沒多久就發生火箭燃料外洩，太空梭在眾目睽睽之下發生爆炸。多數人都有認為自己非常理性的通病，但事實上卻比自己想像中更容易做出非理性的行為。除了非理性的因素，許多人對反對意見很抗拒，然而，在決策的過程中，必須納入多元意見，才能展現出問題的多面性。日本航空公司在作重大決策時，都要召集公司各個階層的代表一起討論。首先從第一線的基層人員開始發言，然後退出會議室，再輪到中階管理人員發言，發言後退出，接下來是副總和總經理發表意見，然後退出，最後留下幾個董事，一起討論，做出決策。這麼做是因為他們發現，如果高階管理人員先發言，基層主管或員工就不敢發表意見。事實上，往往是那些在戰場最前線的員工最先了解市場資訊和敵情，他們的意見最有價值。決策並不是一個人的事情，做出決定前，必須考慮基層員工能否實行，並且要詢問執行者對決策的意見，在推行上有何困難之處，收納各方的回應，才能點出被忽略了的重點，避免做出錯誤的決定。為了強化資訊蒐集與分析的能力，不斷有專家推出各種決策分析工具，協助決策者進行情報分析，了解局勢與環境。但即使擁有先進的工具與流程，依然不能保證做出來的決策一定是好的，因為人們在判讀資訊、取捨方案時，看似是理性的思考過程，實際上或多或少都會受到心理與認知上的影響。真正能提升決策品質的關鍵，是在面對不確定的環境，知道該去哪裡找到有用的情報、該用什麼工具來分析情勢，同時坦承自己在作決定時，會有偏見、盲點、不周延和不理性的地方，在決策過程中建立起規則與紀律，協助自己找出思考上的錯誤，避免誤判，維持決策的品質。目錄列表: 大師輕鬆讀第363期主題看板五分鐘摘要三思而後行1加入外部觀點三思而後行2參考其他選擇三思而後行3了解何時該尋求專家以外的助力三思而後行4管理自己感受到的各方影響力三思而後行5了解整個系統的動態三思而後行6正確而有系統地研判狀況三思而後行7注意集體行為的影響力三思而後行8評估運氣在所分析的系統中占有多少成分如何立即改善你的決策能力 1月逛書市──幽默怪誕的經濟問題大師預告



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