目錄
自序
推薦序 把舞台分享給部屬 104人力銀行行銷總監 邱文仁
第一章 聰明主管的二三事
．怎樣才算「聰明的主管」？
擅於培育英才∕懂得留住人才
．美國的主管與屬下
功勞「理所當然」歸給主管∕離職後依舊是主管與屬下
．舊式主管在現代社會已經不吃香
世代的差距∕對電子郵件的認知不同∕
傳真世代與電郵世代∕世代的鴻溝是從一九九五年開始擴大的？∕
做各世代間的橋樑
．圖解「聰明主管」：了解應有的格局
注重屬下以外的人際關係∕圍繞主管的四種關係
第二章 聰明主管必備的８個條件
．條件１ 指令是否具體明確？
必須能言善道∕
若屬下得反覆確認指令，就是失敗的主管
．條件２ 是否詳細說明工作的背景？
主管「聰不聰明」看屬下便知∕只有一開始才必須說明
．條件３ 是否有管理進度的能力？
聰明主管總是游刃有餘∕愛拖延的主管是「萬錯根源」∕
做到即問即答∕聰明主管「不加班」
．條件４ 是否能順利取得情報？
壞消息更要事先掌握∕從當事人周邊得到情報∕
善用釋出情報的時機∕用電子郵件發布有益情報∕
在部門內共享「信件範本」
．條件５ 是否言行如一？
不會因情緒或對象改變自己的判斷
．條件６ 是否能立刻道歉？
工作表現好的人都擅於道歉∕對屬下也要誠懇道歉
．條件７ 是否知道每個人的弱點？
彌補屬下的不足之處∕諂媚的主管討人嫌
．條件８ 是否對芝麻蒜皮的小事執著不已？
不要對小事吹毛求疪∕差勁主管會要求立即看到成果
第三章 聰明主管的用人戰略 ?成為指引方向的堅固拖船?
．聰明主管該如何與屬下相處？
保持專案管理者的意識∕
「車輪型」的組織概念∕避免陷入主管核心主義的迷思∕
屬下是主管的「被動收入」∕沒有被動收入的主管終日疲於奔命
．如何設定評估基準？
基準要公平公開∕「報告」是最主要的基準∕
明定報備事項∕「提案」代表對工作的熱忱
．主管該做的４件事
該做的事(1)：製作「能力表」
該做的事(2)：提升「差勁屬下」和「成功屬下」
該做的事(3)：清楚屬下心中的利害權衡
該做的事(4)：具備女性的思維
．主管不該做的４件事
不該做的事(1)：用「紅筆」打分數
不該做的事(2)：無端讓屬下受挫
不該做的事(3)：在人前叱責屬下
不該做的事(4)：「動不動」就給建議、下指令
．如何提升差勁屬下的工作表現
進度管理太過鬆散的類型∕粗心大意、頻頻出錯的類型∕
對工作表現沒有自信的類型
第四章 聰明主管的團隊戰略 ?成為提升整體表現的教練?
．為什麼需要團隊能力？
提升屬下的整體表現∕團隊工作是「推巨球」∕
個人的能力有限
．提升團隊力量的必要課題
主管是總教練∕訂定「目標」和「方針」∕當計劃或人選產生變化
製作「職務說明書」∕利用人員配置，描繪未來藍圖∕
達成目標時要給予報酬
．「不及格團隊」績效提升術（1） 當組織成員一起擺爛
前任主管是「哥兒們型主管」∕善用「甜頭」獲取人心∕
展示手中握有的權力
．「不及格團隊」績效提升術（2） 當效率不彰已成習慣
先不要急著改革∕先指導差勁的屬下和新人
．「不及格團隊」績效提升術（3） 當組織裡有員工搞怪
指派「特別的任務」∕任命問題員工訓練新人
．「不及格團隊」績效提升術（4） 當整個組織像盤散沙
團隊意識薄弱將衍生弊端∕「場外會議」提升團隊意識∕
讓屬下團結一致
第五章 聰明主管的內外戰略 ?成為安內撫外的交際高手?
．如何成為公司與屬下間的橋樑
公司和屬下利益互相衝突∕主管必須具備「翻譯能力」∕
把公司利益變成屬下利益∕說服公司的交涉技巧∕
公司是組織，而屬下是血肉之軀
．向公司展現自我的技巧
用「數字」佐證∕用「公司角度」處理「個人問題」∕
不要說公司的壞話∕得到屬下信賴，就得到公司評價
．與客戶溝通的技巧
不要叫屬下做簡報∕不要在客戶面前貶損屬下∕
如果讓對方感到不悅∕不要馬上道歉∕
善用道歉的時機 |
