策略選擇：掌握解決問題的過程，面對複雜多變的挑戰


	今周刊1075期（2017年7月27）書摘推薦巨變時代中，最重要的策略經典！一本書，告訴你企業如何正確選擇與執行策略，本業持續獲利又能兼顧新事業，面對挑戰，挺進未來！　　根據波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）最新研究指出，未來五年內，三分之一的上市企業可能會消失；不僅如此，領先和落後企業之間的差距，已達到有史以來最高水準。這個研究結果顯示，當今企業找到有效的策略管理方式，比以往任何時候都來得重要。身處多變的商業環境中，正確的策略顯得重要，卻又困難重重。往後數年內，商業界將經歷前所未有的變革，企業領導者需要新的策略思考才能因應變化。　　本書提出BCG策略智庫長達五年的調查研究成果，名為「策略調色板」（Strategy Palette），這是按照三個維度分類，包括：可預測性（predictability，企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（malleability，企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境），以及環境嚴苛性（harshness，企業能否在商業環境中生存）。這三個維度形成五種商業環境，每一類環境都需要企業制定且落實相應的策略，分別是：　　．經典型（classical）：因應「能夠預測，但無法改變」的環境，制定「做大」的策略。　　．適應型（adaptive）：因應「無法預測，也無法改變」的環境，制定「求快」的策略。　　．願景型（visionary）：因應「能夠預測，也能夠改變」的環境，制定「搶先」的策略。　　．塑造型（shaping）：因應「不能預測，但能夠改變」的環境，制定「協調」的策略。　　．重塑型（renewal）：因應「企業資源嚴重受限」的環境，制定「求存」的策略。　　企業需要同時或先後運用多種策略，才能因應商業環境的變化，不僅現階段保持本業獲利的拓展（exploitation），同時進行新事業的探索（exploration）以確保能夠在未來生存，這種兼容並蓄的能力稱為「雙元性創新」（ambidexterity）。原意是指「雙手並用」，引申為「雙管齊下、兼容並蓄」，亦即組合並應用策略調色板五種策略的變通能力，有助於人們面對矛盾並且同時解決矛盾。　　策略，是通往目標的手段，本書指引所有企業，依據地區、產業、功能與企業生命週期的不同，因應複雜多變的商業環境，量身打造合適的策略方法。為企業領導者提供完整的策略選擇與實用的執行細節，是面對巨變時代必讀的策略經典。 BCG以「策略調色板」為基礎，開發了一款App遊戲。你可以透過經營最簡單的業務「賣檸檬汽水」，來探索每一種類型的策略，觀察它們在何種環境下效果最佳。可透過 Apple's App Store或Google Play搜尋「BCG」下載「策略調色板遊戲」。【一致推薦】徐瑞廷｜波士頓顧問公司（BCG）合夥人兼董事總經理、BCG臺北分公司負責人金聯舫｜清華大學科技管理學院副院長蔡惠卿｜上銀科技股份有限公司總經理


	目錄【導讀】巨變時代的策略經典文／徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人）　【推薦序】新經濟‧新思維‧新策略文／金聯舫（清華大學科技管理學院副院長兼EMBA‧MBA執行長）第一章　緒論你的策略有什麼策略 ◎如何正確選擇並執行企業策略 ◎五大策略環境　　☆策略調色板　　☆五大策略原型　　　　1.經典型　　　　2.適應型　　　　3.願景型　　　　4.塑造型　　　　5.重塑型 ◎如何運用策略調色板 ◎陷阱：容易出現問題的地方　　☆對環境的感知　　☆選擇合適的策略　　☆正確運用不同類型的策略 ◎如何使用本書　　　　BOX1本書的素材基礎　　　　BOX2你可能已經知道的事　　　　BOX3策略調色板三維度：環境的不可預測性、可塑性、嚴苛性　　　　BOX4策略調色板的數學理論基礎第二章　經典型策略：做大 ◎經典型策略：核心理念 ◎什麼時候採取經典型策略？ ◎經典型策略的應用：制定策略 ☆分析　　　　　1.市場吸引力：企業的定位 2.競爭基礎：如何定位 3.競爭定位：如何成功 ☆規畫　　　　　1.制定策略方向　　　　　2.在行動規畫中串連方向和目標 ◎經典型策略的應用：實施策略　　☆訊息傳達　　☆創新　　☆組織　　☆文化　　☆領導力　 ◎技巧和陷阱　　　　【案例】瑪氏（Mars）：以經典型策略獲勝　　　　【案例】規模為何如此重要：以優比速（UPS）和聯邦快遞（FedEx）為例　　　　【案例】昆泰（Quintiles）如何制定策略　　　　【案例】華為（Huawei）的市場定位　　　　【案例】馬恒達（Mahindra）：靠定位取勝　　　　【案例】馬恒達（Mahindra）：規畫與挑戰　　　　【案例】邁蘭（Mylan）：嚴謹的規畫　　　　【案例】昆泰（Quintiles）的組織形式　　　　【案例】輝瑞（Pfizer）的企業文化長　　　　【案例】沃爾瑪（Walmart）的領航者：山姆‧沃爾頓（Sam Walton）　　　　　BOX1你可能已經知道的事　　　　　BOX2什麼時候採取經典型策略　　　　　BOX3你處在經典型商業環境中？　　　　　BOX4在穩定的環境中模擬策略　　　　　BOX5你的行動是否符合經典型策略？第三章　適應型策略：求快 ◎適應型策略：核心理念 ◎什麼時候採取適應型策略 ◎適應型策略的應用：制定策略　　☆識別變化的訊號　　☆管理試驗組合 ◎適應型策略的應用：實施策略　　☆訊息傳達　　☆創新　　☆組織　　☆文化　　☆領導力 ◎技巧和陷阱　　　　【案例】塔塔顧問服務（TCS，Tata Consultancy Services）：適應變化以追求成長　　　　【案例】為何速度和學習至關重要：颯拉（Zara）　　　　【案例】Telenor的策略制定　　　　【案例】安全的創新空間：財捷集團（Intuit）的組織　　　　【案例】3M 的文化與領導力：威廉‧麥克奈特（William L. McKnight）　　　　BOX1你可能已經知道的事　　　　BOX2什麼時候採取適應型策略　　　　BOX3你是否處在適應型商業環境中？　　　　BOX4在無法預測也無法改變的動盪環境中模擬策略　　　　BOX5你的行動是否符合適應型策略？第四章　願景型策略：搶先 ◎願景型策略：核心理念 ◎什麼時候採取願景型策略 ◎願景型策略的應用：制定策略　　☆發現機會　　☆建立願景　　☆草擬規畫　　☆廣泛交流你的願景 ◎願景型策略的應用：實施策略　　☆訊息傳達　　☆創新　　☆組織　　☆文化　　☆領導力 ◎技巧與陷阱　　　　【案例】昆泰（Quintiles）：建構願景　　　　【案例】時機為何重要：23andMe 　　　　【案例】在電商願景上打賭的優比速（UPS）　　　　【案例】速度是關鍵：Mobiquity 的策略制定 BOX1你可能已經知道的事 BOX2你是否處在願景型商業環境中？ BOX3在可預測也可改變的環境中模擬策略 BOX4你的行動是否符合願景型策略？第五章　塑造型策略：協調 ◎塑造型策略：核心理念 ◎什麼時候採取塑造型策略 ◎塑造型策略的應用：制定策略　　☆吸引他人參與其中　　　　1.創造一個塑造型願景　　　　2.確認利益關係者並理解他們　　　　3.在恰當的時機發起合作　　☆協調　　　　1.建構平臺　　　　2.營運平臺　　☆改進生態系統 ◎塑造型策略的應用：實施策略　　☆訊息傳達　　☆創新　　☆組織　　☆文化　　☆領導力 ◎技巧和陷阱　　　　【案例】諾和諾德（Novo Nordisk）：透過塑造型策略獲得成功　　　　【案例】為何生態系統至關重要：以紅帽（Red Hat）為例　　　　【案例】阿里巴巴的策略制定　　　　【案例】紅帽（Red Hat）的組織、文化和領導力 BOX1你可能已經知道的事 BOX2你是否處在塑造型商業環境中？ BOX3在不可預測但可改變的環境中模擬策略 BOX4你的行動是否符合塑造型策略？第六章　重塑型策略：求存 ◎重塑型策略：核心理念 ◎什麼時候採取重塑型策略 ◎重塑型策略的應用：制定策略 ◎對觸發環境變化的因素做出迅速反應　　☆第一階段：規畫節約　　☆第二階段：軸轉成長 ◎重塑型策略的應用：實施策略　　☆訊息傳達　　☆創新　　☆組織　　☆文化　　☆領導力 ◎技巧和陷阱　　　　【案例】美國運通（American Express）：重塑優勢　　　　【案例】工作重心為何重要：博士倫（Bausch & Lomb）　　　　【案例】僅有好的初衷是不夠的：柯達（Kodak）　　　　【案例】AIG的策略部署　　　　【案例】博士倫（Bausch & Lomb）的資訊管理與訊息傳達　　　　【案例】AIG的組織和文化　　　　【案例】博士倫（Bausch & Lomb）的領導者：布倫特‧桑德斯（Brent Saunders） BOX1你可能已經知道的事 BOX2你是否處在重塑型商業環境中？ BOX3在惡劣環境中的策略模擬 BOX4你的行動是否符合重塑型策略？ BOX5成功企業也需要改變第七章　雙元性創新：變通 ◎雙元性創新：核心理念 ◎實現雙元性創新的四種策略：哪種會助你揚帆起航？　　☆分離　　☆轉換　　☆自我組織　　　☆生態系統 ◎策略應用的二個層面 ◎超越雙元性？策略調色板的濃淡　　　　【案例】百事集團（PepsiCo）：雙元性創新的藝術　　　　【案例】本業與新事業的收入來源：韜睿惠悅（Towers Watson）的分離策略　　　　【案例】康寧（Corning）：成功的重心轉換　　　　【案例】機動空間：海爾（Haier）的自我組織　　　　【案例】複雜網絡的協奏曲：蘋果（Apple）的生態系統 BOX1你可能已經知道的事 BOX2克服雙元性創新挑戰：自我調整規則和自我進化組織第八章　領導者的功課：成為繪圖師 ◎繪製策略組合：核心理念 ◎複雜多變世界中領導者的重要角色 ◎繪製組合：領導者的八種角色　　1.診斷者　　2.區隔者　　3.顛覆者　　4.指導者　　5.推銷者　　6.提問者　　7.接收者　　8.加速者 ◎技巧與陷阱　　　【案例】輝瑞（Pfizer）：迎接複雜性　　　　BOX1不同策略所面臨的問題後記　自主掌控策略調色板 ◎深化對策略的理解 ◎將策略調色板應用於工作與生活中 ◎拓展經驗 ◎為其他參與者設定情境附錄A 　自我評估 ◎你的策略是什麼？ ◎當前應用的策略 ◎你認為的商業環境 ◎你想要採用的策略 ◎結果：你是否採用了正確的策略？附錄B 　延伸閱讀附錄C 　MAB模擬機制註致謝作者簡介監譯者簡介圖表索引【圖 1–1】商業環境差異日益擴大【圖 1–2】美國成功企業與失敗企業間的差距不斷拉大【圖1–3】策略框架成長圖【圖1–4】策略調色板：五種商業環境和策略方案【圖1–5】經典型策略【圖 1–6】適應型策略【圖 1–7】願景型策略【圖 1–8】塑造型策略【圖 1–9】重塑型策略【圖 1–10】策略調色板應用的三個層次【圖 1–11】策略隨著不同的階段而異【圖 1–12】不同環境下的最佳策略（模擬）【表 1–1】策略調色板中的五種策略原型【圖 2–1】經典型策略【圖 2–2】經典競爭優勢的各種形式【圖 2–3】在穩定的環境下經典型策略表現良好（模擬）【表 2–1】決定經典型策略成敗的技巧與陷阱【圖 3–1】適應型策略【圖 3–2】Zara在時裝產業實施適應型策略帶來了高回報【圖 3–3】回報的不可預測性持續成長【圖 3–4】經典型競爭優勢來源逐漸消退【圖 3–5】不確定性來源分類工具【圖 3–6】適應型策略在動盪的環境中表現良好（模擬）【表 3–1】決定適應型策略成敗的技巧與陷阱【圖 4–1】願景型策略【圖 4–2】商業模式創新架構【圖 4–3】願景型策略在易於塑造的環境中表現最佳（模擬）【表 4–1】決定願景型策略成敗的技巧與陷阱【圖 5–1】塑造型策略【圖 5–2】新興市場比發展成熟的市場更為可塑但更難預測【圖 5–3】Facebook的外部應用和網路生態系統【圖 5–4】塑造型策略在不可預測、可塑性強的環境中有效（模擬）【表 5–1】決定塑造型策略成敗的技巧與陷阱【圖 6–1】重塑型策略【圖 6–2】企業壽命縮短【圖 6–3】如今企業競爭地位變化速度是 1992 年的二倍【圖 6–4】極少公司在轉型中取得成功【圖 6–5】轉型曲線【圖 6–6】重塑型策略的取勝之道在於保留資源（模擬）【圖 6–7】搶先式轉型【表 6–1】決定重塑型策略成敗的技巧與陷阱【圖 7–1】少數幾家公司成功做到了雙元性創新【圖 7–2】實現雙元性創新的四種策略，作為環境多樣性及動態性的運用【圖 7–3】雙元性創新的策略非常適用於變化的環境（模擬）【圖 8–1】五種策略組合與在巨變中領導者必須扮演的八種角色【表 8–1】決定適應型策略成敗的技巧與陷阱【圖 1】選擇正確的策略【圖 2】五種核心策略的模擬（示意圖）