策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略(新訂版)


	從績效衡量制度到策略衡量制度，在不景氣中締造組織優勢　　◎《哈佛商業評論》譽為75年來最具影響力管理工具「平衡計分卡」的擴展與應用。　　◎元智大學講座教授許士軍、政治大學企業管理研究所教授司徒達賢、台灣大學會計系教授杜榮瑞、政治大學會計系教授吳安妮專文推介。　　◎台新國際商業銀行董事長吳東亮、前宏?企業集團董事長施振榮、台灣工業銀行董事長駱錦明聯合推薦。　　採用平衡計分卡的企業，很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型。 ——羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、大衛．諾頓（David P. Norton）　　在以知識為基礎的競爭年代裡，一個企業的價值，最重要的考量點不再只是企業的願景與策略品質，而是該企業是否有能力將策略成功的落實到日常執行的層面。　　平衡計分卡正是這個最佳的轉化與管理工具，再配合策略地圖的應用，它不僅把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，更能清楚明確解釋組織內各層面工作與成果之間的因果關係，讓各層面彼此相輔相成，使策略真正具體落實。而且，根據實證經驗，採用平衡計分卡的企業，可以很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型，打破傳統式組織功能分工的部門藩籬，建立起支援策略之運作的團隊合作協調文化。　　此種依策略的需要而運作的新型組織，就是所謂的策略核心組織（Strategy-Focused Organization, SFO），也是二十一世紀真正能存活，並具有實質競爭力與優勢的組織。在書中作者提出了建構此種組織的五大基本法則：．將策略轉化為執行面的語言．以策略為核心整合組織資源．將策略落實為每一位員工的日常工作．讓策略成為持續性的循環流程．由高階領導帶動變革　　如果擁有這樣一個組織團隊，無論面臨何種風暴挑戰，都能找到應對之道與競爭優勢。所有已在組織內導入「平衡計分卡」，或想了解這項管理工具的企業與經理人，絕對不能錯過本書。作者簡介羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）　　哈佛商學院教授，論文超過一百多篇，著書十本，其中包括與大衛?諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓?庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。大衛．諾頓（David P. Norton）　　Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。譯者簡介 ARC遠擎管理顧問公司策略績效事業部　　ARC遠擎策略績效事業部係遠擎管理顧問公司事業部之一，致力於協助客戶建立以策略為核心的高績效組織。專業服務領域涵蓋：策略規畫、策略地圖與策略目標展開、平衡計分卡制度導入、個人績效發展管理、激勵性薪資與獎金制度設計、專業與領導人才資料庫建立與發展、核心職能分析與發展、組織變革與企業文化重塑、企業員工動能調查等。


	目錄〈專文推介1〉讓我們認識一種知識經濟時代的策略管理工具…………許士軍〈專文推介2〉用科學方法落實策略構想…………司徒達賢〈專文推介3〉從績效衡量制度到策略衡量制度…………杜榮瑞〈專文推介4〉以平衡計分卡創造聚焦優勢…………吳安妮中文版序…………萬以寧審訂序…………劉珊如作者序 1 創造以策略為核心的組織決勝關鍵：企業執行策略能力平衡計分卡－－從績效衡量到策略的執行工具成功案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處成功案例〈2〉信諾保險集團財產暨意外險事業處成功案例〈3〉布朗陸特能源服務事業處的洛克華德公司成功案例〈4〉漢華（大通）銀行五大基本法則：法則〈1〉將策略轉化為執行面的語言法則〈2〉以策略為核心整合組織資源法則〈3〉將策略落實為每一個員工的日常工作法則〈4〉讓策略成為持續的循環流程法則〈5〉由高階領導帶動變革其他成功實例新管理模式誕生－－創造策略核心組織平衡計分卡四個衡量構面策略執行的管理工具策略核心組織的誕生從財務導向、品質導向、顧客導向到「策略導向」為新經濟時代量身訂做的策略執行工具 2成功的軌跡－－美孚如何成為策略核心組織將策略轉化為執行面的語言財務構面顧客構面內部流程構面學習和成長構面以策略為核心整合組織資源將策略落實為每一位員工的日常工作讓策略成為持續的循環流程由高階領導帶動變革成功的果實本章摘要第一篇轉化為執行面的語言 3建構策略地圖策略是連貫體系中的一環信諾保險集團財產暨意外險事業處的例子策略是一種假設策略由互補的策略主題所構成〈個案研究〉Store24 財務構面：策略需平衡對立的力量策略描述差異化的價值主張策略整合企業內部活動以實現價值主張策略轉化無形資產以創造成果策略地圖的基本模式衡量系統的要義其他型態的計分卡利益關係人（有權人）計分卡 KPI計分卡本章摘要 4策略地圖在私人企業的應用產品優勢國家銀行網路金融服務事業部的例子作業優勢策略房利美作業部的例子作業優勢策略 NSPI電力公司的例子管理隨時間變遷的策略主題 AgriChem農化製造業的例子本章摘要 5平衡計分卡在非營利機構的應用策略的角色修改平衡計分卡的架構政府組織：公共部門的策略架構北卡羅萊納州夏洛特市聯邦政府機構非營利組織新英格蘭東南區聯合勸募組織梅伊研究中心 NPI慈善創投基金醫療保健事業杜克兒童醫院蒙第菲奧雷醫院本章摘要第二篇整合組織以創造綜效 6 創造事業單位間之綜效案例〈1〉FMC集團－－創造股東價值案例〈2〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處－－跨區域管理顧客案例〈3〉布朗陸特能源服務事業處－－整合價值鏈案例〈4〉夏洛特市－－整合各功能單位的資源案例〈5〉夏洛特市－－管理跨單位策略主題案例〈6〉華盛頓州－－策略主題的管理本章摘要 7 整合公共服務單位以創造綜效共同服務單位的存在價值策略夥伴模式案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處案例〈2〉殼牌石油國際服務事業處案例〈3〉美國能源部案例〈4〉加州大學聖地牙哥分校事業中的事業模式案例〈5〉FINCO公司的資訊技術部門整合外部夥伴本章摘要第三篇落實為日常工作 8 建立策略認知溝通與教育溝通途徑案例〈1〉NSPI電力公司－－密集廣泛的宣導案例〈2〉美孚石油－－持續的溝通案例〈3〉摩托羅拉－－另闢創新溝通途徑案例〈4〉西爾斯百貨－－學習地圖策略樹瞭解策略目標的量度本章摘要 9 界定個人及團隊目標目標管理的局限超級盃美孚石油新英格蘭區銷售與配送事業單位的例子與策略行動方案連結夏洛特市交通局的例子與現行的規畫及品質流程整合優比速快遞的例子與人力資源的管理流程整合瑞士豐泰保險公司的例子個人平衡計分卡的建立 NSPI電力公司與美孚的例子本章摘要 10 平衡的薪酬制度將報酬與平衡計分卡連結案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處案例〈2〉NSPI電力公司案例〈3〉信諾保險集團財產暨意外險事業處案例〈4〉瑞士豐泰保險公司案例〈5〉德士古煉油暨行銷公司－－非現金的報酬其他案例有效的報酬制度設計與執行實施的速度量度的客觀性量度的數目個人或團隊獎勵制度修訂的頻率：快速轉變環境中的報酬制度本章摘要第四篇持續的循環流程 11 規畫與預算銜接規畫與預算間的落差案例〈1〉瑞士艾波比工業案例〈2〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處動態預算之介紹作業預算策略預算評估策略行動方案國家銀行網路金融服務事業部的例子本章摘要 12 回饋與學習新式的管理會議：由戰術到策略測試與修正分析法檢視外在變動的影響確認並協助新策略的產生更新計分卡漢華銀行的例子更新計分卡 Store24的例子管理會議的結構和頻率運用回饋系統改變文化誰有權使用此系統？績效應如何被溝通？競爭抑或合作？現行報告系統的延伸？科技的角色本章摘要第五篇由高階領導帶動變革 13 領導與動員化險為夷締造新未來起始點案例〈1〉FMC集團案例〈2〉美孚石油公司從共同服務單位開始 GTE電信與通用汽車的例子由過高層級開始的風險以衡量系統引領變革建立領導團隊控制系統領導風格本章摘要 14 避開陷阱經營管理權易手計分卡的設計不當流程的缺失高階主管的支持與投入不足參與的人數過少未能向下溝通計分卡的發展過程耗時過長將計分卡視為電腦系統專案聘用缺乏經驗的顧問僅為報酬制度而導入平衡計分卡本章摘要常見問題