軌道模型：9步打造適應數字化未來的組織架構

引言　新時代需要一種新的組織模型 // 1
第0章　未來已來：下一代經濟和下一代組織架構 // 17
0.1　天堂還是地獄？人工智慧和人類智慧的融合 // 20
0.2　不可超越的巔峰：去中心化的智慧和眾人的智慧 // 23
0.3　“書本智慧”和“街頭智慧”的差異 // 25
0.4　顛覆或是自我顛覆，選擇權在您的手上 // 28
0.5　che底過時：金字塔形組織架構 // 31
0.6　老派：傳統組織的運作方式 // 33
0.7　陳舊管理思維模式的各種影響 // 35
0.8　在新舊學派交替之間發生了什麼 // 38
0.9　複雜：網路化系統的特徵 // 39
0.10　新派：年輕公司的組織架構 // 42
0.11　新心態：新興企業的文化 // 43
0.12　新的商業模式：遊戲規則改變者的創新 // 44
0.13　傳統企業能向新興企業學習什麼 // 46
0.14　雙元性: 如何展現兩全其美的藝術 // 49
0.15　開啟變革：轉型之路 // 52
第1章　目標作用場 // 57
1.1　宗旨和目標之間的差異 // 59
1.2　處於組織核心位置的目標 // 62
1.3　從客戶視角看企業目標 // 64
1.4　緊密跟蹤客戶目標 // 67
1.5　情感對客戶目標的啟迪 // 69
1.6　從員工視角看企業目標 // 71
第2章　客戶作用場 // 75
2.1　超高關聯性：如何創造神奇的吸引力 // 77
2.2　超高關聯性在B2C領域和B2B領域都能奏效 // 79
2.3　關鍵點：客戶真正想要的是什麼 // 81
2.4　客戶至上：站在客戶角度思考和行動 // 82
2.5　今日及未來客戶的購買流程 // 85
2.6　窪地戰略能神奇地吸引客戶 // 88
2.7　企業中的雙階層社會 // 90
2.8　從進攻式銷售轉向協助式銷售 // 92
2.9　接觸點：創造“真實時刻” // 94
2.10　EPOMS：接觸點的分類 // 98
2.11　買家角色：新的目標群體概念 // 100
2.12　忘掉ABC結構：B2B領域的買家角色 // 102
2.13　消費者業務中的客戶旅程 // 106
2.14　客戶旅程的7步走 // 108
2.15　商務客戶領域的買家旅程 // 110
第3章　聚焦客戶的架橋者的作用場 // 113
3.1　對待客戶時走入的歧途 // 115
3.2　在客戶看來，部門思維是致命的 // 117
3.3　客戶代言人及其核心任務 // 119
3.4　超越部門界限的客戶利益代表 // 120
3.5　一名客戶接觸點經理的地位和形象 // 122
3.6　B2C領域的接觸點行動：豪華郵輪上的婚禮 // 123
3.7　B2B領域的接觸點行動：德國威圖公司的報盤優化 // 124
第4章　員工的作用場 // 127
4.1　恐懼是效率和進步的zui大殺手 // 129
4.2　新型勞動力：員工而非工人 // 130
4.3　紅綠燈和交通環島的故事 // 132
4.4　老舊的職場：官方的和非官方的 // 133
4.5　自組織：何為關鍵 // 134
4.6　自組織也需要框架條件 // 136
4.7　自組織的六大要素 // 138
4.8　一、二、三級：自組織的不同階段 // 139
4.9　自組織的成功案例 // 142
4.10　人們如何產生改變的意願，又如何不願做出改變 // 146
4.11　工作駭客：以“小步走”方式持續改變 // 148
第5章　聚焦員工的架橋者的作用場 // 151
5.1　如何在整個企業增進彼此的聯結 // 152
5.2　多種多樣的內部架橋者角色應運而生 // 154
5.3　文化經理：環境營造者和文化優化者 // 156
5.4　內部接觸點經理：員工和組織之間的紐帶 // 158
5.5　首席敏捷官：業務協調人 // 161
5.6　協同工作工具：極具價值的連接元素 // 163
5.7　協同的工作環境堪稱zhuo越的聯網者 // 165
第6章　領導的作用場 // 169
6.1　下一代經濟需要人才專家 // 171
6.2　我們仍然需要領導，但方式截然不同 // 172
6.3　從部門組織到流程組織 // 174
6.4　如何做出決策：昨日和今朝 // 177
6.5　如何改善決策品質 // 180
6.6　如何提高決策速度 // 182
6.7　以角色取代職位，以職能取代職務 // 184
6.8　老式和新型的專案工作 // 186
6.9　職業道路：梯子還是攀岩牆 // 189
6.10　重新思考目標體系：目標與關鍵成果法而不是目標管理法 // 191
6.11　糟糕的薪酬體系將導致什麼後果 // 194
6.12　替代會談的其他選擇：日報和回顧 // 195
6.13　錯綜複雜的時代必須構建容錯的學習文化 // 197
6.14　概覽：新舊管理工具 // 201
第7章　合作機構的作用場 // 203
7.1　創新實驗室：未來企業的典範 // 205
7.2　企業內部實驗室：任務、挑戰和風險 // 206
7.3　創新實驗室2.0：“成熟”的創新島 // 208
7.4　已經擔任和想要成為實驗室經理的五點成功計畫 // 209
7.5　創新社區作為外部的創新助手 // 211
7.6　如何與初創型企業成功合作 // 213
7.7　從母公司中分拆出來 // 215
7.8　一個生動的案例：紹曼傢俱公司的子公司分拆 // 218
7.9　眾包：利用外部的智慧 // 220
7.10　眾包成功的衡量標準 // 223
7.11　開放創新：全世界共同參與的創新 // 225
第8章　推薦者和影響者作為架橋者的作用場 // 229
8.1　推薦行銷的重要性與日俱增 // 231
8.2　曾經是誰推薦了你 // 233
8.3　人們為何會主動推薦 // 235
8.4　影響者行銷是如何迅速崛起的 // 237
8.5　影響者分類：商人、狂熱愛好者、偶爾推薦者 // 239
8.6　影響者行銷中最該做和最不該做的事 // 242
8.7　如何搜索、找到並免費贏得影響者 // 244
8.8　“粉絲”社區：如何zui佳利用網路效應 // 246
8.9　如何構建自己的“粉絲”社區 // 248
第9章　管理層的作用場 // 251
9.1　如何將企業帶入未來 // 253
9.2　企業重新設計：更新路線圖 // 255
9.3　重建專家：轉型團隊 // 256
9.4　籌建轉型工作組 // 258
9.5　如何成功開發新的業務單元 // 260
9.6　大型小組研討會：轉型流程的理想之選 // 263
9.7　成功因素的視覺化處理：轉型畫布 // 265
參考文獻 // 267

安妮·M.舒勒（Anne M. Schüller）
安妮·M.舒勒對傳統公司架構瞭若指掌。20多年來，她一直在國際服務公司擔任領導職位。如今她這樣說：“一方面，我向來都是特立獨行的思考者，論證了某些‘通用’的行事方式其實荒謬不堪，可能這惹惱了不少人；另一方面，鑒於很多事情只是當時的慣例，我也理所當然地予以了支持。”她切身經歷了股東價值思維的時代。

安妮·M.舒勒於2002年退出企業界後一直擔任主講嘉賓、管理思想家和商業教練，其客戶群體中有很多是德語區國家的產業界精英人士。此外，她還從不同視角出發，圍繞客戶、員工及組織架構之間的配合與互動撰寫了系列著作，並為此創造了一個通用術語——以客戶為中心的企業管理。

安妮·M.舒勒的著作不僅非常暢銷，更屢獲殊榮，例如《親密接觸客戶的領導層》斬獲2008年度瑞士經濟圖書大獎，《觸點》被評為2012年度中小企業圖書，《觸點公司》被推選為2014年度管理圖書，《接觸·點·勝利》榮膺2016年度佳培訓書籍。她的工作還為其贏得了許多其他榮譽，比如，2015年她因畢生事業成就成為德國演講者協會名人堂成員，2017年和2018年她被商務社交網站領英（LinkedIn）評為強音，2018年她又被商務社交網站XING評為年度佳作者。她也由此成為最重量級的商業影響者之一。

她擅長圍繞數位化與人性，借助軌道模型（Orbit Modell?）開展當代企業管理及堪稱範本的客戶導向的演講，因演講內容豐富、貼合實際、妙趣橫生而受到熱烈追捧。此外，她還舉辦了各種有關管理變革的主題研討會及大型員工工坊，並培訓了不少具備資質的接觸點管理經理人。

亞力克斯·T.斯蒂芬（Alex T. Steffen）
亞力克斯·T.斯蒂芬對創新駕輕就熟。他是一名講師、領導力培訓師和企業家。在與各大國際公司及政府部門的合作中，他致力於更好地將數字與人類兩者合二為一，聚焦於如何提升數位化競爭力和企業家思維。他設定的目標是：在變革時期構建更堅挺有力的組織和團隊。
他以説明人們轉換視角而著稱。發表主題演講時，他將故事娓娓道來，寓教於樂，也由此激發了人們對於變革的好奇及轉型的欣喜。他以高效團隊和公司再設計為主題開設了德英雙語講座，致力於幫助大家拓展知識和提升效能，在國際上廣受歡迎。

作為研討會領導者，亞力克斯成了不同世界之間的架橋者。他擁有十多年的全球工作經驗，對大型集團和初創型公司都有廣泛的瞭解。亞力克斯擁有國際商務學士學位，是公認的創業生態系統及創新中心專家。作為非傳統思維的傳播者，他採用了一些獨特前沿的方式和方法，如組織架構中的軌道模型。亞力克斯專注于構建富有開創性意義及具有高度相關性的公司。他的公司Growth Masters為世界各地的領導者及企業家提供策劃培訓，特別聚焦于社區及學習環境並由此開闢了一片能夠孕育真正轉型的沃土。