戰略執行力：將組織戰略轉化為經營成果的管理實踐

三分戰略，七分執行。無論組織決策有多好、思路如何清晰，如果不能付諸實踐，不執行到位，一切都會成為紙上談兵。戰略的正確性終要靠企業強大的執行力來加以體現。
 
本書從戰略與執行、共啟願景、組織與權責、從戰略到計畫、流程化運作、協同作戰、督導與改進、績效牽引奮鬥、啟動人才這九個方面系統闡述了塑造組織戰略執行力的內在奧秘與方法。
 
本書可作為企業中高層管理人員的參考用書，幫助管理人員打造企業、部門和個人的超強戰略執行力。

第 1 章 戰略與執行
1.1　戰略的內涵與作用　2
1.1.1　戰略的認知誤區　2
1.1.2　什麼是戰略　4
1.1.3　戰略與企業發展　6
1.2　戰略落地的困境　7
1.2.1　戰略定位不準確　8
1.2.2　戰略分解不到位　9
1.2.3　缺乏有效的執行系統　11
1.3　從戰略規劃到戰略解碼　12
1.3.1　做好市場洞察，把握機會點 　13
1.3.2　管理業務組合，塑造競爭優勢　17
1.3.3　戰略規劃的落腳點是業務設計　20
1.3.4　將戰略解碼成行動與責任　23
1.4　構建組織執行力　25
1.4.1　沒有執行力就沒有競爭力　25
1.4.2　組織執行力低下的原因　26
1.4.3　戰略執行力的框架模型　28

第 2 章 共啟願景
2.1　共同的願景和使命　32
2.1.1　明確企業經營的目的　32
2.1.2　澄清共同願景　34
2.1.3　制定分階段的目標　36
2.2　領導力是根本　38
2.2.1　領導者要引領方向　39
2.2.2　領導力決定執行力　41
2.2.3　領導力塑造組織氛圍　43
2.3　價值觀是基礎　44
2.3.1　價值觀是組織的核心和靈魂　45
2.3.2　用價值觀統一員工思想　48
2.3.3　領導者要帶頭踐行價值觀　49
2.4　價值觀與行為準則　51
2.4.1　將價值觀解讀為具體的行為標準　52
2.4.2　畫定行為紅線，明確遊戲規則　53
2.4.3　將價值觀納入績效考核體系　55
2.5　用文化保障執行力　57
2.5.1　思想文化權是企業的管理權　57
2.5.2　重視文化建設，激發組織活力　59
2.5.3　強化文化信念，統一奮鬥方向　61

第 3 章 組織與權責
3.1　面向客戶隨時調整陣形　64
3.1.1　組織結構類型及未來發展趨勢　64
3.1.2　組織結構要匹配企業戰略　68
3.1.3　組織變革要以業務為導向　70
3.2　簡化不必要的管理層級　73
3.2.1　設計組織層級的原則和依據　73
3.2.2　減少管理層次，增加管理跨度　75
3.2.3　壓縮決策點，提升組織運行效率　76
3.3　按流程來確定責權利　78
3.3.1　構建對事負責的流程責任制　78
3.3.2　將流程責任轉化為績效考核指標　81
3.3.3　合理授權，保障流程責任的履行 　83
3.4　提高組織的敏捷性　85
3.4.1　一線組織精兵化，呼喚炮火　85
3.4.2　後方平臺化，提供火力支援　87
3.4.3　堅持矩陣式管理，保持作戰能力　89
3.5　構建戰略管理支撐系統　91
3.5.1　構建管理體系大平臺　91
3.5.2　打造交付與服務平臺　92
3.5.3　建立資訊化網路系統　95

第 4 章 從戰略到計畫
4.1　戰略解碼的方法與工具　100
4.1.1　戰略解碼的價值和意義　100
4.1.2　戰略解碼的基本原則　101
4.1.3　戰略解碼工具——平衡計分卡　103
4.2　設計組織 KPI 的集合　106
4.2.1　明確戰略方向及其運營定義　106
4.2.2　識別 CSF，制定戰略地圖　107
4.2.3　基於戰略地圖，匯出戰略 KPI　110
4.3　將戰略解碼到各個部門 　113
4.3.1　提煉組織年度業務關鍵任務　113
4.3.2　明確各關鍵任務間的依賴關係　114
4.3.3　制定部門業務規劃和績效目標　116
4.4　組織績效分解到個人　119
4.4.1　簽訂個人績效承諾書　119
4.4.2　將個體績效與組織績效捆綁　121
4.4.3　實現對總體戰略的有效支撐　123
4.5　重點工作專案化管理　125
4.5.1　以項目為中心開展工作　125
4.5.2　明確專案範圍與目標　127
4.5.3　選擇合適的人組建項目團隊　128
4.6　工作任務的計畫實施　131
4.6.1　分解與細化關鍵任務　132
4.6.2　制訂工作進度計畫　133
4.6.3　完善風險管控計畫　134

第 5 章 流程化運作
5.1　聚焦業務規劃流程體系　138
5.1.1　建設面向客戶的流程化組織　138
5.1.2　流程要完整地反映業務本質　140
5.1.3　圍繞價值流設計流程分支　143
5.2　實現端到端的流程貫通　145
5.2.1　流程化管理的目的是提高效率　145
5.2.2　遵循端到端的流程設計思想　147
5.2.3　分析關鍵節點，設計完整流程　150
5.3　規範化的流程管理　152
5.3.1　將重複的流程標準化　152
5.3.2　維護流程的權威性　154
5.3.3　強化遵從流程的規則意識　156
5.4　強化流程執行力　158
5.4.1　讓流程執行者參與流程設計　158
5.4.2　制訂嚴謹的流程執行計畫　160
5.4.3　流程執行中的閉環管理　161
5.5　流程檢查與不斷優化 　163
5.5.1　成立專業的流程審計團隊　163
5.5.2　構建流程異常預警機制　165
5.5.3　利用 ECRS 法簡化工作流程　167

第 6 章 協同作戰
6.1　連接個人與團隊的成功　172
6.1.1　讓成員明白團隊存在的價值　172
6.1.2　宣導奉獻精神，以團隊利益為先　173
6.1.3　團隊的成功就是個人的成功　175
6.2　將責任層層分解到位　176
6.2.1　明確分工，保持行動一致　176
6.2.2　發揮每個人的能動性　179
6.2.3　合理授權，強化責任感　181
6.3　建立高效協同機制　182
6.3.1　打破部門壁壘，協同作戰　183
6.3.2　營造公平的競爭環境　186
6.4　實現有效溝通與協調　190
6.4.1　建立多維度資訊溝通管道　190
6.4.2　在平等的環境下進行溝通　192
6.4.3　管理者要善於傾聽員工的心聲　193
6.5　注重團隊成員的共同成長　195
6.5.1　打造一支學習型團隊　196
6.5.2　鼓勵團隊成員不斷改善　198
6.5.3　及時分享經驗，共同進步　199
6.6　營造良好的團隊氛圍　200
6.6.1　重視團隊氛圍建設　201
6.6.2　用榜樣傳遞積極能量　202

第 7 章 督導與改進
7.1　識別任務關鍵控制點 　206
7.1.1　通過判斷樹識別關鍵控制點　206
7.1.2　圍繞核心需求確定關鍵控制點　207
7.1.3　將關鍵控制點進行視覺化呈現　208
7.2　動態監督戰略執行過程　210
7.2.1　戰略執行過程要監控到位　210
7.2.2　選擇合適的戰略監控方式　211
7.2.3　以過程檢查對執行進度全程監控　213
7.3　完善彙報與回饋機制　215
7.3.1　讓資訊充分地流動起來　215
7.3.2　及時向上級彙報工作　216
7.3.3　積極地為下屬提供回饋資訊　218
7.4　戰略評估與優化改進　219
7.4.1　定期審視戰略目標的正確性　220
7.4.2　階段性複盤，不斷調整和優化　221

第 8 章 績效牽引奮鬥
8.1　圍繞客戶開展價值創造活動　224
8.1.1　能夠創造價值才有存在的必要　224
8.1.2　對客戶產生貢獻才是真正的績效　225
8.1.3　讓面向客戶的貢獻者晉升與發財　227
8.2　評價以責任結果為導向　228
8.2.1　加班和艱苦奮鬥是兩碼事　229
8.2.2　以成果為導向考核員工　230
8.2.3 尊重結果，獎勵有成果的人　232
8.3　績效過程溝通與輔導　233
8.3.1　用績效溝通促進員工成長　234
8.3.2　有針對性地實施績效輔導　236
8.3.3　績差人員的改進計畫　237
8.4　價值分配上要拉開差距　239
8.4.1　保持相對公平，突出按勞分配　239
8.4.2　打破平衡，用差距激勵員工奮鬥　241
8.4.3　待遇向成功者傾斜，向奮鬥者傾斜　242
8.5　精神激勵與物質激勵並重　243
8.5.1　用榮譽感激發員工責任感　244
8.5.2　加強人文關懷，讓人才留得住　245
8.5.3　開展各類活動，豐富員工生活　246

第 9 章 啟動人才
9.1　人力資本助推戰略實現　250
9.1.1　將人力資本放在優先發展的位置　250
9.1.2　圍繞戰略做好人力資源規劃　251
9.1.3　內生外引，聚集優秀人才　253
9.2　貫徹人才選拔制　255
9.2.1　基於任職資格選拔人才　255
9.2.2　根據崗位素質模型匹配人才　256
9.2.3　用選拔制讓員工主動成長　258
9.3　明確人才任用理念 　260
9.3.1　用人所長，不求全責備　260
9.3.2　用末尾淘汰制傳遞壓力　261
9.3.3　給予人才試錯的機會　263
9.4　圍繞業務培養人才能力　264
9.4.1　盤點人才能力，找出差距　264
9.4.2　訓戰結合，為人才賦能　266
9.4.3　用優秀的人培養更優秀的人　267
9.5　建立人才流動的保障機制　269
9.5.1　建立內部人才市場　269
9.5.2　用崗位輪換加強人員流動　270
9.5.3　推行能上能下的人才管理制度　272
參考文獻　274

周鋒，管理諮詢顧問、人力資源管理專家。中南大學特聘講師，湖南省人力資源服務協會副會長。曾就職于華為和三一重工等上市公司，任職華為期間獲金牌個人、金牌團隊獎。現為遠大住工集團人力資源中心總經理、遠大學院院長、HRmaker人力資源系統總架構師。作為人力資源管理專家，在組織變革、人力資源管理資訊化、幹部管理、管理者賦能、團隊執行力等方面具有豐富的理論和實戰經驗。長期致力於華為管理方法和工具的創新運用，曾在三一重工、遠大住工開展過卓有成效的管理變革實踐。