樂高工作法：讓交付變得高效






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	目錄推薦序一至簡成長，實踐中的變革經驗 / VII 推薦序二樂高如何做高效運營體系 / XI 前言聚焦與透明 / 001 第 1 章理解用戶動機 / 009 一個企業之所以存在是為了滿足人類的需求，因此企業的方向和企業中每個人的運用，都必須以此作為基礎— 理解客戶，滿足他們的需求第 2 章創新應是持續的改進 / 029 創新和服務交付不是對立的，而是應該被視為密切的關聯體。第 3 章企業是有生命的有機體 / 053 員工發揮潛力和責任心與為他們提供支援和心理安全同等重要。這意味著部門之間需要合作，但這種合作必須基於相互尊重，這需要各個部門都能有魄力。第 4 章學習的長期利益 / 079 每個人都應該對自己的教育負責，並發現這種對於教育的投資是有益的。每個人都應當在自信和謙卑之間找到適當的平衡，提出正確的問題，在應對挫折或悲劇發生時表現出韌性，並在經歷成功的時候保持腳踏實地。第 5 章戰略是逐漸形成共識、持續試錯、調整、反覆運算的過程 / 097 關於戰略制定存在兩個流行的誤解:它要麼是由管理層秘密開發、由高決策者推出的嚴格的成功公式;要麼是一種無計畫的狀態，擔任管理角色的每個人都可以自由追求自己的戰略。第 6 章確保業務部門的合作協同 / 125 尊重每一個職能的貢獻的重要性，這一點與本書第 3 章的主題密切相關— 將企業理解為一個複雜的、相互連接和變化的有機體。這並不意味著放棄核心競爭力的概念。第 7 章 “視覺工廠”會議模式 / 141 視覺工廠方法圍繞每週績效簡報展開，但它構成了一種著眼於有效執行的開展業務的方式，而不僅僅是一種會議模式。第 8 章降低複雜性 / 159 保持簡單— 在任何可能的地方保持簡單，這是兌現承諾的核心。如果你不知道，就說你不知道。如果你有什麼不明白，就提出問題以填補知識空白。第 9 章領導力無處不在 / 173 領導力通常被等同於戰略，而本書描述了更細微和複雜的現實: 每個職能部門都不應該有自己的戰略，而是必須支援公司的目標和整體戰略。第 10 章自動化不是的 / 189 數位元革命也帶來多種新的方式，能將人們以有益於社會的方式團結在一起。在商業方面也一樣，數位系統可以極大地增強人的能力，但前提是“人的系統”運轉良好。新技術就像是汽車，而你就是司機。第 11 章目標感提升業績 / 199 只有通過深刻而坦誠的談話，才有可能解決那些困難的異議。妥協或適應可能是必不可少的。第 12 章把管理問題分為“硬”和“軟”是錯誤的 / 211 如果你真將“硬”業務和“軟”業務隔離，並據此定義管理任務的類別，那麼可能導致團隊建設缺乏目標和焦點。第 13 章至簡成長 / 223 在利潤率和增長強勁的時期，首席執行官這一角色會面臨一些令人驚訝的挑戰。對你認為不明智或不必要的項目說“不”越來越難，因為你不能再用“我們負擔不起”之類的藉口。致謝 / 245 注釋 / 247