業務敏捷：打造數智時代的高適應力組織






	購買中國簡體書籍請注意： 1. 因裝幀品質及貨運條件未臻完善，中國簡體書可能有出現磨痕、凹痕、折痕等問題，故簡體字館除封面破損、內頁脫落、缺頁等較嚴重的狀態外，其餘所有商品將正常出貨。


	目錄第 1 章數智時代的挑戰與機遇 1.1 時代背景 1.1.1 商業環境變幻莫測 1.1.2 時代演進的背後推手：技術革命 1.2 數智時代的商業特點 1.2.1 一切互聯的技術和商業形態給企業提出了升級要求 1.2.2 技術的快速更新換代加速了市場的變化 1.2.3 跨界顛覆讓企業越來越看不清潛在的競爭對手 1.2.4 客戶對產品的期望越來越苛刻 1.2.5 客戶期望對其需求的回應更加迅速 1.3 組織革新的迫切性 1.4 小結第 2 章業務敏捷是什麼 2.1 追本溯源：敏捷到底是什麼 2.1.1 敏捷的起源 2.1.2 敏捷的本質 2.1.3 敏捷的價值 2.2 案例解析 2.2.1 轉型前的 B 公司 2.2.2 組織架構優化 2.2.3 領導力轉型 2.2.4 戰略與目標 2.2.5 從瀑布式到反覆運算式 2.3 業務敏捷的定義 2.4 業務敏捷的根本原則 2.5 業務敏捷框架 2.5.1 敏捷型組織 2.5.2 敏捷戰略與目標 2.5.3 敏捷領導力 2.5.4 持續驗證的產品創設 2.5.5 反覆運算式交付與運營 2.6 業務敏捷路線圖 2.7 小結第3 章設計高適應力的敏捷型組織 3.1 傳統的職能型組織結構 3.1.1 職能型組織的誕生背景 3.1.2 職能型組織的弊端 3.2 業界的創新型組織形態 3.2.1 阿米巴 3.2.2 合弄制 3.2.3 青色組織 3.2.4 部落制 3.3 業務敏捷的組織設計模型 3.3.1 客戶和使用者 3.3.2 敏捷團隊 3.3.3 賦能平臺 3.3.4 領導者 3.3.5 生態合作夥伴圈 3.3.6 保持組織的敏捷雛形 3.4 向敏捷型組織的演進路徑 3.4.1 敏捷團隊的組建方式 3.4.2 顛覆重組 3.4.3 創新孵化型 3.4.4 技術與業務協同的陣型 3.5 小結第4 章敏捷領導力進化 4.1 自我轉型 4.1.1 從固定型思維到成長型思維 4.1.2 從指揮型領導到教練型領導 4.1.3 從關注資源效率到關注價值流動效率 4.2 賦能團隊 4.2.1 去中心化決策 4.2.2 建立內部共用平臺 4.2.3 Gemba Walk 4.2.4 減少多項目切換 4.3 培育敏捷組織文化 4.3.1 樹立榜樣 4.3.2 培養理念 4.3.3 強化機制 4.3.4 發展人才 4.4 小結第5 章敏捷戰略與目標管理 5.1 傳統戰略的三大迷思 5.1.1 五力模型的迷思 5.1.2 BLM 的迷思 5.2 從傳統戰略到敏捷戰略 5.2.1 何為敏捷戰略 5.2.2 敏捷戰略實施方法 5.3 敏捷戰略下的目標管理 5.3.1 生而敏捷的 OKR 5.3.2 OKR 有效支撐敏捷戰略的關鍵要點 5.3.3 如何從傳統戰略演進到敏捷戰略 5.4 小結第 6 章持續驗證的新產品創設過程 6.1 理念：轉變新產品創設的思維和過程 6.1.1 浪費的代價 6.1.2 新產品創設的過程 6.1.3 持續驗證的新產品創設原則 6.1.4 新產品創設的階段 6.2 概念階段：問題與解決方案適配 6.2.1 新產品創設的探索步驟 6.2.2 洞察需求 6.2.3 定義問題 6.2.4 產出方案 6.2.5 客戶驗證 6.3 MVP 階段：構建驗證回饋環 6.3.1 為什麼需要 MVP 驗證回饋環 6.3.2 開展 MVP 驗證 6.3.3 判斷何時產品與市場適配 6.4 小結第7 章反覆運算式交付與運營過程 7.1 基於反覆運算的持續改善迴圈 7.1.1 Scrum 反覆運算式開發框架 7.1.2 Scrum 團隊的角色 7.1.3 衝刺前的準備工作 7.1.4 Scrum 團隊的活動 7.2 持續複盤 7.2.1 複盤的意義 7.2.2 複盤實踐 7.3 視覺化管理 7.3.1 為什麼要視覺化工作 7.3.2 看板：視覺化管理的有效工具 7.3.3 反覆運算看板 7.4 讓工作快速流動 7.4.1 優先順序排序 7.4.2 碎石運動 7.4.3 限制在製品 7.4.4 團隊自管理 7.5 運營方式轉型 7.5.1 構建客戶轉化漏斗 7.5.2 小步增長試驗，資料驅動 7.5.3 構建產品交付 - 運營雙環 7.6 小結結語