高效能管理大師精選【《葛洛夫給經理人的第一課》＋《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》】


	在科技界，他是「矽谷之父」　　在管理方面，他被譽為「OKR之父」　　他是賈伯斯在矽谷唯一想要效力的人　　更是許多矽谷菁英的人生導師　　20世紀最偉大的商業領導者之一歷久不墜的管理精髓　　帶你見證英特爾傳奇CEO的領導智慧　　●《葛洛夫給經理人的第一課》　　★華頓商學院封「近25年來最具影響力的商界人士。」　　★比爾．蓋茲稱「20世紀最偉大的商業領導者之一。」　　★彼得．杜拉克譽「這是一本重要的書。」　　★馬克．祖克柏推崇「書裡的原則形塑了我的管理風格。」　　★出版超過30年，仍盤踞亞馬遜商管領導類暢銷榜　　引發各世代無數頂尖管理者追隨，　　連科技巨頭、創投天王都奉為圭臬的管理經典。　　就讓英特爾傳奇總裁──安德魯．葛洛夫從頭說起。　　管理無分大小，不管是營收上億的大型企業或是街角邊的早餐店，都有大學問隱藏其中。如何用最短步驟達到最快產出？如何保證品質、控制庫存？當小店開始繁衍，該集權或是分權？得招聘什麼樣的人才？如何推動組織？如此多般的決策，正是經理人的職責；而決策背後的思考，更是經理人的價值所在。　　從工程師到企業領導者，葛洛夫將製造業的「產出」概念導入經理人的工作核心，逐一解析生產、績效之方，以及提點用人、規劃之道。面對瞬息萬變的時代，只有能在變化中存活的人才會對未來保持樂觀。葛洛夫讓人透徹了解「管理」的用意與深意，創下歷久彌新的經理人典範。　　本書三大基本概念：　　▲產出導向管理　　針對目標設計工作流程與檢驗方法，質疑每個步驟存在的理由。唯有將「產出」的概念僅記在心，公司管理才能更上軌道。　　▲打好團體戰　　無論是政府或私人企業，大部分的人類活動都是靠團隊成事。葛洛夫提出「管理槓桿率」的觀念，說明提高槓桿率的管理活動才能帶來高產能。　　▲讓每個人都各盡所能　　所有管理都包含績效評估，這是經理人再難也得做的事，但無論是找人、用人、訓練或論功行賞，別忘記你最重要的目的其實是：增進部屬的績效。　　【精華附錄｜葛洛夫給經理人的叮嚀】　　如何成長為傑出的經理人？葛洛夫更將各篇要旨提煉為二十四道課題，幫助你逐一檢視自己的管理作為，這套法則更能為各行各業的專業工作者、主管職等提升生產力！　　●《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》　　不論頭銜，人人都是管理者。　　《財星》雜誌曾指出：「如果企業家希望在快速變化的環境中維持高速成長，不能不讀葛洛夫的企業領導哲學。」葛洛夫擔任英特爾執行長期間，以管理大師杜拉克的「目標管理」（MBO）為模型，提出質量並進的「目標與關鍵成果」（OKR）理論框架，在公司內部打造一個要求嚴格又兼顧人性的工作環境，使英特爾得以創造出連續十一年獲利成長34%的佳績。曾在英特爾服務的矽谷創投家約翰．杜爾（John Doerr）便說，那是他所見過運作最好的公司。　　在本書中，葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式，針對職場中一般人必須面對的問題，如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題、性別障礙問題、移民障礙問題，提出坦率的現實利害分析，並做出建議與感想，同時也分享他在職涯發展上的個人經驗。　　葛洛夫相信，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」與「實事求是」的原則，你會發現「管理是非常令人興奮的工作」，因為你的努力，讓公司開始變得更好。　　管理的定義是「透過其他人把事情做好」，不管有沒有頭銜，我們天天都在管理人、事、物，所以每個職場的工作者都是管理者。跟著「OKR之父」葛洛夫，你也能成為成功的管理者！本書特色　　　★歷久彌新的管理思維：跟著OKR之父，重新定位你的工作力和領導力！　　葛洛夫擔任英特爾執行長期間，根據「目標管理」（MBO）的模型進行改良，提出的OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）理論。後來，曾在英特爾服務六年的矽谷創投家約翰．杜爾建議Google引進OKR。Google的成功，吸引了更多 IT科技、風險投資等企業推行這個制度，杜爾也在其暢銷新書《OKR：做最重要的事》中稱葛洛夫為「OKR之父」。今天，OKR成為全球頂尖企業顯學，正好印證了這位英特爾傳奇CEO的管理精髓、領導智慧、工作信念與處事態度，絕對歷久彌新。　　★職場贏家的工作指南：一次涵蓋上百個實例的問題解決方案，面面俱到！　　葛洛夫說：「曾經有人問我，從多年管理經驗當中我學到最有用的管理手法是什麼。我的答案是：定期安排一對一的會談。」本書整理了來自四面八方、不同職位的讀者提問，從大學生、業務員、零售店員、小公司老闆……，到大型機構的經理人都有，葛洛夫則有如職場教練般，以「一對一」式的同理心，提供明確可行的解決方案。如同《華爾街日報》對本書的評價：「葛洛夫精確掌握到經營事業中，所有有關人的問題的複雜度。」　　★具體務實的行動方針：葛洛夫強調合乎人性、重視實證的職場文化，淺顯易讀！　　葛洛夫與讀者的一對一互動中，歷歷體現了葛洛夫的實證精神與經驗主義思維。他提醒經理人拔擢部屬要看績效（重視結果），不要看個性；主管除了專業知識，也要懂得創造快樂的工作環境。他也鼓勵部屬勇於「向上管理」，主動向主管要求指導；每個員工都有「得到管教」的權利，才能為團隊和公司做出貢獻。葛洛夫堅信，不論任何人事問題，本著「直接坦率、實事求是」的原則和態度，通常都能找到正確的解答。名家推薦　　許士軍（逢甲大學人言講座教授）　　張國洋（《大人學》共同創辦人）　　陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理／企業教練）　　溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）　　游舒帆（商業思維傳教士）　　黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）　　魏正元（中國喜士多連鎖超商總經理、大潤發前總經理）　　（依姓名筆畫排序）強力推薦　　葛洛夫在本書中不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應妙方」……貫穿全書的是兩種基本價值觀念和工作態度：「誠實」和「快樂」。──許士軍（逢甲大學人言講座教授）　　葛洛夫在《葛洛夫給你的一對一指導》這本書中不談策略、不談管理，而是給年輕工作者正確的職場態度。當你具備正確的態度與職場三觀，再搭配充分的專業能力，你將可以無往不利！──張國洋（《大人學》共同創辦人）　　《葛洛夫給你的一對一指導》這本書提供了一個捷徑，即使是組織外的人，也能經由書中不同的案例體驗葛洛夫的管理奧祕。……細細體悟，相信你也能有效溝通、掌握效率、樂在工作！──陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理／企業教練）　　文中許多生動的問答，一貫的坦率精準溝通，充滿了智慧及其對工作與生活的深刻體驗。……就是一個世界知名企業領導者的自處及處世之道！──溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）　　葛洛夫針對每個案例做管理原則的陳述與剖析，如同他對你進行一對一指導。建議讀者邊看邊思考，如果是你會怎麼做？為什麼？將過往經驗總結成自己的管理原則，相信可以做到一舉三得，大幅提升管理能力。──游舒帆（商業思維傳教士）　　《葛洛夫給你的一對一指導》是安迪多年管理經驗的分享，有助於提升個人與企業的競爭力，同時又能創造愉快的工作環境，指導我們在職場上努力工作，也要學習樂在工作。──黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）　　這本書用這種執著的一對一面談精神，解決職場裡的大小問題。葛洛夫先以同理心回應提問者，讓人覺得手法非凡。之後進入問題釐清或剖析，展現見樹見林的功夫。而最後，他總是建議與當事人面對面一對一談一談。──魏正元（中國喜士多連鎖超商總經理、前大潤發總經理）國際佳評　　葛洛夫精確掌握到經營事業中，所有有關人的問題的複雜度。──《華爾街日報》　　葛洛夫幾乎對任何事情都有非常實用的解決方法！──美國《商業周刊》　　葛洛夫身在美國與日本高科技業的衝突核心，見解更為深刻。──《紐約時報》　　葛洛夫是處理衝突的行家，他的分析中有強烈的個人風格，提供深思熟慮的答案。──《財星》雜誌　　葛洛夫認真處理一般人在工作場所中遇到的難纏的、工作倫理方面的議題，所言發自肺腑，並注入個人累積的多年智慧，寫作風格謙虛而有魅力，非常值得一讀！──史考利（John Sculley），蘋果電腦前總裁　　這本書很有趣！提出很多很好的觀點，可以讓讀者最後成為贏家！──艾拉斯科（Rand V. Araskog），國際電話電報公司（ITT）前總裁　　不論你是執行長還是剛進公司的菜鳥員工，這本書是必讀之作！──艾德門（Paul Erdman），《大恐慌》作者


	目錄 ●《葛洛夫給經理人的第一課》前言　從一九八○年代的巨變談起【第一節課｜早餐店的生產線】第1章：「生產」包含了些什麼？你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求製造及運送產品。第2章：從早餐店的庫存談起存貨愈多，我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都得花錢，因此必須小心控制；我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作。【第二節課｜打好團體戰】第3章：管理槓桿率經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的影響有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。第4章：管理的必經之途：開會彼得杜拉克曾說：「如果一個經理人花超過二五％的時間開會，這個組織大概有問題。」你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。第5章：不揮舞權杖的決策我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定。會議中大家必須排除位階觀念，在自由討論的階段，每個人的意見都應該有相同的份量。第6章：「規劃」是為了明天在你規劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什麼事情我如果「今天」做了，可以讓「明天」更好，或者至少讓「明天」不會更糟。【第三節課｜推動組織的巧手】第7章：當早餐店開始繁衍事情已經愈變愈複雜。身為這個企業的老闆，坐在集團辦公室的氣派大桌前，有時候我會希望時光能夠倒轉，再回到草創之初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。第8章：混血型組織大部分中階經理人所負責的，都只是大組織中的一個部門。他們能監控的「黑箱」與其他不同的黑箱緊密相連，就好比每一家分店都和其他分店以及總公司密不可分。第9章：雙重報告雙重報告以及同儕團體是否能發揮最大效能，健全的企業文化是絕對關鍵。第10章：每個人都聽命的三個長官控制模式必須因時制宜，獨沽一味並不能產生其最大效力。【第四節課｜謀事在「人」】第11章：激勵部屬參加比賽將辦公室化為競技場培養部屬的運動家精神：求勝但不怕輸，並隨時向自己的極限挑戰--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。第12章：工作相關成熟度一個人的工作成熟度會隨著工作環境改變。當部屬的工作成熟度一旦有波動，你對他的「最佳領導風格」也必須隨之變動。第13章：再難也得做：績效評估績效評估是個威力無比的手段，這也是為什麼不出意外地，大家對它的感覺及意見強烈而分歧。第14章：找人與留人每一個經理人遲早都會碰到兩件任務：面試新進員工，以及設法讓一個萌生去意的優秀部屬繼續待在公司效命。第15章：報酬的誘惑經理人必須負責績效與「論功行賞」，並且要做到「公平、公正、公開」。報酬薪給要能明顯地反映績效。第16章：別等火燒眉毛才訓練沒有受到良好訓練的員工就算再怎麼努力，結果仍然會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機。【期末考｜最後的叮嚀】如果你能從各項檢驗中拿到一百分以上，以這本書的標準，你便算是個傑出的經理人了。 ●《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》新版推薦導讀從OKR打造創新力與執行力／陳朝益新版推薦文正確態度與職場三觀讓你無往不利／張國洋新版推薦文企業領導者的處事之道／溫金豐新版推薦文融合科學與哲學的管理課／游舒帆導言人人都是管理者第1章我討厭我的主管！　￭小心別摧毀部屬的自尊￭管人也可以很開心￭一整天都沒笑容￭老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平￭主管喜怒無常，部屬心驚膽戰￭主管一開口就沒完沒了￭沒耐性的經理讓我覺得自己很笨￭主管淨叫我做一些瑣事第2章你有「被管教」的權利　￭每個員工都有權被管教￭如何讓主管為你的工作加分￭沒時間訓練，但有時間挑剔￭該不該取悅上司？第3章主管必須為團隊帶來貢獻　￭做決策是主管的重要工作￭電腦還取代不了經理「人」￭精通你的領域第4章好主管的人格特質　￭與部屬互相配合是必要的￭切勿威嚇部屬￭「強悍」不是火爆￭管理只能從做中學￭沒有頭銜的管理工作￭管事或多事？第5章主管就是要做榜樣　￭好或壞風氣，皆來自主管￭經理人與父母，究竟誰是誰？￭好主管也會犯錯（而且會認錯）￭坦承錯誤是實力的表現￭小心主管表裡不一！第6章如何當個好主管？　￭處理部屬衝突是份內工作！￭打擊士氣的人必須fire掉￭愛挑別人毛病的部屬￭防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？￭部屬不把我當一回事！￭救命！我就是看他不順眼￭因部屬威脅而讓步，你就完了￭在「外面」看到部屬的求職履歷￭工會影響員工凝聚力第7章部屬的成就就是主管的成就　￭沒人做得比我好！￭讓部屬犯錯也是一種過失￭想「單飛」？要憑本事！￭一個主管應該帶幾個人？￭部屬想搶你的工作第8章主管的神奇魔力　￭如何督促部屬更努力？￭坦率說出你的期許￭創造快樂的工作環境￭「本月員工」的激勵效果￭競爭也需要一點幽默感￭工作輪調可以保持員工活力第9章讚美或批評──都需要，都不容易　￭我真不喜歡給批評￭主管從來不給意見￭批評部屬太過嚴厲…… ￭打考績不該像打啞謎￭部屬太會找藉口￭書面考核有必要嗎？￭不應該耽誤考核時機￭部屬不滿我打的考績￭主管為了省錢而打低考績￭什麼時機可以要求加薪？￭給考績又不花錢！第10章開除也要做得漂亮　￭開除不適任的人是否公平？￭誠實是最上上策￭開除原因應該保密￭不要隱瞞被開除的過去￭平心靜氣看待過去￭公司合併，只能靜觀其變￭「拆夥」也是一種開除第11章如何做出好決策？　￭同事私下搞破壞￭主管否決了我的方法！￭「參與式管理」的真義／開會不能沒誠意￭遇到緊急狀況，先急救再說第12章消息愈壞愈要溝通　￭沒人告訴我們公司賣掉了￭實話實說，才是尊重￭不要隱瞞壞消息￭安全撐過壞消息的衝擊￭員工愛私下討論薪水￭「遠距管理」也是妙方￭用聽眾的語言說話￭適時表達意見，不放馬後砲￭辦公室裡最好只講一種語言第13章時間永遠不夠用！　￭新手更需要排出優先順序￭安排定時會談￭會議之間要排空檔￭訓練祕書成為好幫手￭部屬出現過勞跡象￭健忘讓我耽誤工作￭想到就做，才不會一直拖下去第14章人求事，事求人　￭要向推薦人查證￭面試時不要偽裝自己￭面試主管問了不該問的問題￭移民求職通常要屈就￭不要低估當主婦的經驗￭不要進錯公司￭小心不挑人的公司￭想做行銷，先學推銷￭書本無法取代經驗第15章升遷的陷阱？　￭要看績效，不要看個性￭用績效爭取升遷機會￭幫他變得好一點，不是感覺好一點￭爭取升遷的三個基本原則￭學習應付「彼得原理」￭晉升錯誤的補救之道￭落選者不是滋味、扯後腿￭為下次爭取升遷做好準備￭主管不讓我調部門第16章同事很煩怎麼辦？　￭同事愛閒聊，讓我分心￭同事「狀況外」￭寫信化解敏感問題￭別讓小事愈演愈烈￭同事在辦公室清喉嚨吐痰第17章職場上的親朋好友　￭友誼與工作能否並存？￭親屬共事真的不行嗎？￭同居可以，結婚就不行？￭老臣可以主動輔佐少主￭老闆自己公器私用￭一進公司，親戚就是同事第18章女性在職場上的挑戰　￭打不進男人的圈子￭耐心打破性別障礙￭強力爭取「被聽見」的機會￭男主管拿女部屬的眼淚沒輒￭理性要求「同工同酬」￭競爭對手與主管打情罵俏￭你想工作，他想「把」你￭辦公室的性騷擾第19章是、非、對、錯的掙扎　￭我該不該向高層反映？￭主管與同事集體舞弊￭撞見同事在嗑藥￭想升官就先接受驗毒？￭為省人事成本耍詐￭經理連服裝儀容也要管？￭下班後的應酬太多￭公司祕書不是私人祕書￭主管強迫我幫他處理私務￭有些小事不必太在意￭主管躲在庫房睡覺第20章五個最重要的原則　￭如何管理明星員工￭中階主管是變革的關鍵￭最重要的五個原則初版推薦文一管理知識工作者，更要合乎人性！／許士軍初版推薦文二樂在工作，創造價值／黃逸松初版推薦文三該怎麼做就怎麼做／魏正元


	作者簡介安德魯．葛洛夫（Andrew S. Grove）　　一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯，一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業，接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。攻讀博士學位時，葛洛夫就已加入了快捷（Fairchild）半導體，後來並擔任快捷的研發實驗室副總監。　　一九六八年，葛洛夫和高登．摩爾（Gordon Moore）、勞勃．諾宜斯（Robert Noyce）等人合創了英特爾（Intel）公司，一九七九年他成為公司總裁，一九八七年始擔任執行長，一九九八年更兼任董事長，至二○○四年卸任。　　葛洛夫是位科學家，他是幾項半導體技術的專利擁有者，對半導體科技進展有重要貢獻；葛洛夫也是一位傑出的企業家，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦CPU製造商。葛洛夫亦為紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授，並長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程。他曾獲諸多個人獎項，包含《時代》雜誌「年度風雲人物」（1997），華頓商學院封「近二十五年來最具影響力的商界人士。」（2004）等。在科技及管理上的成就，也被同時代諸多頂尖領導人推崇、效法。　　葛洛夫於二○一六年逝世，生平著作包含《十倍速時代》（Only the paranoid survive）、《葛洛夫給你的一對一指導》（One-on-one with Andy Grove）、《葛洛夫自傳》（Swimming across : a memoir）等書，文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。譯者簡介巫宗融　　政治大學企管系畢業，威斯康辛大學麥迪遜分校商學博士。曾任諮群企業管理顧問公司客戶服務部主任，大成長城食品企業行銷企劃專員。譯著有《突破性思考》、《價值鏈管理》等。吳鴻　　生於台東，澳洲雪梨科技大學商學碩士。從事資訊業，曾兼任講師、口譯、廣播節目主持人、網站管理員。譯作有《老闆，我把冰淇淋變現金囉！》、《為什麼有些品牌比較強？》、《QBQ！的5項修練》、《IC雙雄》、《來偷這些點子吧！》等。