華為流程化組織：業務驅動的組織設計與標桿實踐


	任正非曾說："企業管理的目標就是流程化組織建設。”如何立足企業實際，推進流程化組織建設是很多企業面臨的重要課題。本書遵循組織設計的理論邏輯，參照華為流程化組織建設的實踐，同時融合、位元組跳動、小米、美團、美的等標杆企業組織建設經驗，深入淺出地闡述了以業務為驅動的流程化組織設計方法。本書包括認知組織、戰略與經營、業務價值鏈、端到端拉通、流程化組織、定位組織權責、管控與溝通、組織績效管理、組織的進化九個部分的內容，可作為企業中高層管理者、組織發展專家（OD）、流程管理者及管理諮詢人員的參考用書。



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	目錄第1章認知組織 1.1組織的基本概念2 1.1.1組織的內涵與特徵2 1.1.2組織的基本要素3 1.1.3組織的類型與功能5 1.2組織發展的動因7 1.2.1建立清晰的願景和使命7 1.2.2明確企業的戰略目標9 1.2.3領導力是根本，價值觀是基礎11 1.3組織設計的基本框架14 1.3.1組織設計要以業務為導向15 1.3.2組織管理層次設計18 1.3.3組織部門化設計21 1.4組織設計的權變因素25 1.4.1組織結構要匹配企業戰略25 1.4.2組織要適應環境的變化27 1.4.3標杆企業不斷進行組織變革28 1.5組織演變的趨勢31 1.5.1組織結構類型及未來發展趨勢31 1.5.2組織變革方向:多產糧食和增加土地肥力34 1.5.3以客戶為中心，推進流程化組織變革36 第2章戰略與經營 2.1企業戰略與組織40 2.1.1戰略是駛向商業成功的導航儀40 2.1.2跟隨市場環境及時調整企業戰略42 2.1.3組織設計始於明確的戰略需求43 2.2戰略設計與規劃47 2.2.1洞察市場，厘清戰略意圖47 2.2.2思考未來業務組合，明確創新焦點51 2.2.3聚焦目標客戶，做好業務設計54 2.3戰略澄清與流程梳理57 2.3.1明確戰略方向及其運營定義57 2.3.2識別並提煉關鍵成功要素59 2.3.3繪製戰略地圖，厘清核心業務流程61 2.4流程活動的組織化63 2.4.1分析組織結構與業務流程的匹配性64 2.4.2基於業務流程設計組織65 2.4.3明確支撐戰略實現的組織能力68 2.5組織能力的打造70 2.5.1實施全面的管理創新70 2.5.2強化員工激勵機制設計73 2.5.3建設能“打勝仗”的人才團隊76 第3章業務價值鏈 3.1價值鏈與流程體系84 3.1.1企業內部價值鏈與外部價值鏈84 3.1.2價值鏈與商業模式分析86 3.1.3商業模式與流程體系建設89 3.2價值創造活動分析91 3.2.1價值創造活動的分類92 3.2.2價值創造活動的指向94 3.2.3戰略導向下的價值創造活動96 3.3深刻理解流程97 3.3.1用合理流程實現價值目標輸出97 3.3.2流程廣度:流程分類98 3.3.3流程深度:流程分級100 3.4篩選關鍵業務流程103 3.4.1識別核心業務流程103 3.4.2搭建一級流程框架105 3.4.3準確地任命流程所有者108 3.5縱向分解業務流程110 3.5.1逐級分解各核心業務流程110 3.5.2確保流程分級的有效性112 3.5.3輸出分層分級的流程體系113 第4章端到端拉通 4.1流程設計的基本思想118 4.1.1流程要完整地反映業務本質118 4.1.2流程設計的目的是提高效率119 4.1.3圍繞價值流設計流程枝節121 4.2實現端到端流程貫通123 4.2.1促進端到端全流程貫通運作123 4.2.2從輸入到輸出的各流程節點緊密銜接125 4.2.3打通以客戶需求為主線的端到端流程127 4.3建立責任人推動制128 4.3.1構建對事負責的流程責任制128 4.3.2讓責任主體與流程對接130 4.3.3保障流程責任的貫徹落實132 4.4強化流程執行力133 4.4.1實施規範化的流程管理133 4.4.2做好流程的培訓和宣貫136 4.4.3注重流程的監控與檢查137 4.5診斷與優化流程140 4.5.1識別流程問題發生的根本原因140 4.5.2選擇適宜的流程優化方法141 4.5.3設置虛擬的流程優化組織143 第5章流程化組織 5.1以客戶為導向146 5.1.1以客戶為導向設計組織146 5.1.2參考業界標杆設計流程化組織148 5.1.3遵循以點帶面的建設原則150 5.2流程化組織設計151 5.2.1流程化組織的特徵與優勢152 5.2.2沿著流程進行宏觀組織匹配153 5.2.3明確崗位所承擔的流程角色155 5.3減少不必要的管理層級158 5.3.1管理層級以業務邏輯特徵為基礎158 5.3.2縱向減少層級，讓組織扁平化160 5.3.3壓縮決策點，提升運作效率161 5.4組織責權利體系確定162 5.4.1雙向權力系統是流程組織成功的關鍵163 5.4.2做好組織授權與分權的設計164 5.4.3堅持責權利對等的分權授責原則166 5.5流程化組織運作支撐168 5.5.1建設組織成員認可的流程文化168 5.5.2建立流程變革的長效機制170 5.5.3以流程為導向推進資訊化建設173 第6章定位組織權責 6.1部門設置與職責178 6.1.1部門的使命是為流程工作178 6.1.2澄清與細化部門職責179 6.1.3編制部門職責說明書181 6.2崗位設計與職責183 6.2.1分解部門職責，進行崗位設計183 6.2.2以崗位說明書落實崗位責任185 6.2.3規避崗位說明書的編寫誤區187 6.3職位體系設計188 6.3.1劃分職位序列189 6.3.2設計職位通道191 6.3.3職位體系的應用193 6.4任職資格標準構建196 6.4.1分析崗位能力要求196 6.4.2明晰崗位任職資格198 6.4.3崗位任職資格的應用201 6.5能力模型構建203 6.5.1構建通用素質模型203 6.5.2構建領導力模型206 6.5.3構建專業勝任力模型208 第7章管控與溝通 7.1統治與分治並重212 7.1.1統分治理:業務要發展，集團不分家212 7.1.2強化專案化組織運作，激發組織活力214 7.1.3完善監督體系，做好風險內控管理215 7.2提高組織的敏捷性217 7.2.1一線組織精兵化，呼喚炮火217 7.2.2讓後方向服務型組織轉變219 7.2.3堅持矩陣化管理，保持作戰能力220 7.3建立科學的制度體系222 7.3.1基於企業價值鏈活動建立制度體系222 7.3.2將企業文化融入制度體系中224 7.3.3結合組織實際，定期更新制度225 7.4構建溝通與回饋機制227 7.4.1建立多維度資訊溝通管道227 7.4.2營造平等的溝通環境229 7.4.3完善彙報與回饋機制230 7.5組建流程管理團隊232 7.5.1確定流程管理團隊運作模式232 7.5.2明確流程管理人員能力要求234 7.5.3培養一支高效的流程管理隊伍236 第8章組織績效管理 8.1績效管理要圍繞戰略達成240 8.1.1讓全員充分共識戰略目標240 8.1.2將企業戰略解碼到組織目標中241 8.1.3打造價值創造鏈管理迴圈243 8.2將流程績效融入績效管理體系245 8.2.1流程績效是連接組織與員工績效的橋樑245 8.2.2量身定做流程績效體系246 8.2.3讓流程績效管理制度化248 8.3設計組織績效指標249 8.3.1上下對齊，分層擔責249 8.3.2基於不同單元的價值定位，差異化設計組織績效指標251 8.3.3組織績效指標設計牽引績效目標達成253 8.4績效考核評估254 8.4.1要牽引價值創造與組織協作254 8.4.2堅持效率優先，兼顧公平256 8.4.3差異化評價不同人群258 8.5注重績效激勵設計259 8.5.1價值分配向奮鬥者傾斜，導向衝鋒259 8.5.2推行獲取分享制，多勞多得261 8.5.3用好精神激勵，為組織提供持久動力263 第9章組織的進化 9.1企業成長與組織建設266 9.1.1有關企業成長階段的理論研究266 9.1.2成長階段、戰略行為與組織特徵267 9.1.3企業成長與組織管理的演進268 9.2創業階段:直線制270 9.2.1尋找生存機會活下去270 9.2.2創業階段的企業風險272 9.2.3創業階段的組織建設274 9.3機會成長階段:職能制275 9.3.1將外部機會轉化為現實增長276 9.3.2機會成長階段的企業風險277 9.3.3機會成長階段的組織建設279 9.4系統成長階段:“流程型”變革281 9.4.1依託組織能力擴張有序281 9.4.2系統成長階段的企業風險282 9.4.3系統成長階段的組織建設284 9.5多元化成長階段:事業部制和矩陣制286 9.5.1進行多元化業務拓展286 9.5.2多元化成長階段的企業風險287 9.5.3多元化成長階段的組織建設289 9.6重構成長階段:邊界模糊化290 9.6.1全力應對環境的不確定性290 9.6.2重構成長階段的企業風險291 9.6.3重構成長階段的組織建設293 參考文獻295